Gian truân quản lý nhân viên có vấn đề

Gian truân quản lý viên chức có vấn đề

Có lẽ một trong những công việc khó khăn nhất của nhà quản lý là đối phó với những nhân viên “có vấn đề”. Cho dù đó là vấn đề gì - sự chậm trễ về thời kì, thái độ ứng xử tuỳ nhân tiện hay thực thi công tác thiếu hiệu quả - thì nhà quản lý cũng cần có phản ứng ngay ngay tức thì. Nếu để vấn đề tiếp tục kéo dài hay tiến triển, chắc chắn hậu quả sẽ khó lường, bởi nó gây một liên quan thụ động tới bạn, tới toàn thể viên chức, thậm chí làm xấu đi hình ảnh cũng như văn hóa tổ chức bạn.

Bước trước nhất để đối phó với một viên chức “có vấn đề” là nhận ra các rối rắm của anh ta. Một trong những viên chức của bạn có thể liên tục đi làm muộn giờ hay dành quá nhiều thời gian để tán chuyện với đồng nghiệp, thay vì cần phải giao hội vào công việc của mình. Những viên chức này có thể thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc, cũng có thể anh ta đang có sự xung khắc, bất đồng với các viên chức khác hay với ban lãnh đạo, hoặc anh ta vi phạm nội quy, nguyên tắc chung, hay coi thường các chính sách của công ty…

Không ít lần, một cuộc chuyện trò thân mật và đơn giản với nhân viên sẽ giúp bạn hoá giải các vấn đề phát sinh, chả hạn như việc viên chức thỉnh thoảng đi làm muộn, hay có một hành vi không thích hợp…. Tuy nhiên, những kiểu tư duy đã thành thói quen hay vấn đề thiếu hiệu quả công tác sẽ cần phải có nhiều cuộc hội thoại hơn giữa bạn và nhân viên.

Có hai cách hành động mà bạn có thể ứng dụng đối với một viên chức “có vấn đề”. Cách đầu tiên và cũng là phương pháp hiển nhiên nhất là đưa nhân viên đó đi vào nằn nì nếp, kỷ luật. Việc này có thể bao gồm nhiều nội dung như đưa ra những cảnh báo bằng văn bản, cắt cử nhiệm vụ khác, hay điều động viên chức sang bộ phận khác. Hành động này thích hợp với những vi phạm kỷ luật nghiêm trọng, chẳng hạn như những vấn đề đang diễn ra ảnh hưởng đến việc vi phạm, khinh thường các quy định, nội quy của tổ chức.

Sự lựa chọn thứ hai đó là đào tạo và giáo dục. Cách thức này thường là sự tuyển lựa tối ưu đối với những vi phạm lần đầu, khi hiệu quả công tác không như mong muốn, hay các nhân viên thực thi nhiệm vụ thiếu tính chuyên nghiệp. Việc huấn luyện đề nghị nhà quản lý cần làm việc trực tiếp với các nhân viên đó, hoặc cắt cử một viên chức khác làm việc cùng với viên chức này để giúp họ khắc phục những khuyết thiếu. Còn giáo dục là đưa ra cho viên chức những ý kiến phản hồi và giải pháp giúp cải thiện công tác của họ. Nhìn chung, cả huấn luyện lẫn giáo dục đều đòi hỏi tính nhẫn nại và thời gian của nhà quản lý, nhưng kết quả mà nó mang lại là giúp giải quyết các vấn đề, uẩn khúc đang tồn tại.

Để quản lý thành công các nhân viên đặc biệt này, bạn cần mau chóng nhận ra và nắm bắt nguyên nhân sâu xa của vấn đề. Dưới đây là một số hiện tượng thường phát sinh trong đội ngũ viên chức của bạn cùng các phương pháp chiến đấu với chúng:

1. Làm việc thiếu hiệu quả

Nguyên do thực sự của việc hoạt động thiếu hiệu quả không phải lúc nào cũng là do viên chức không có đủ kỹ năng cấp thiết. Sự thiếu tổ chức một cách khoa học, hay tính cách tuỳ luôn tiện cũng có thể là căn do khiến cho những việc làm của viên chức không đem lại kết quả như mong chờ. Bình thường, những lề thói này có thể được chỉnh sửa bằng sự hướng dẫn, chỉ bảo ăn nhập. Nếu khó khăn của viên chức bắt nguồn từ việc họ thiếu các kỹ năng chuyên môn cấp thiết, thì bạn cần quan hoài đến việc   huấn luyện   và huấn luyện.

2. Không tương thích với công tác

Trong một số trường hợp, vấn đề của nhân viên có thể nảy sinh do các kỹ năng của họ không ăn nhập với nhiệm vụ được cắt cử hay các công tác bình thường. Lúc này, bạn nên công ty những khoá học bổ sung. Bạn cũng có thể phân công nhiệm vụ khác cho viên chức, và đây xem ra là sự tuyển lựa phù hợp nhất.

3. Tuỳ nhân thể trong công việc

Những sai sót và sự tuỳ nhân tiện luôn rất dễ dàng phát hiện ra. Khi bạn để ý thấy một viên chức phạm phải sai trái, hãy chỉ ra các lỗi đó và giám sát công việc của họ kỹ lưỡng hơn. Nếu tình trạng này vẫn tiếp tục lặp lại, bạn hãy chuyện trò với nhân viên và chỉ ra các sai sót tiêu biểu và nghiêm trọng nhất trong công việc của họ. Tuy nhiên, bạn cần phải luôn biểu đạt một thái độ thiện ý và tụ hội vào tầm quan trọng của những đóng góp mà viên chức đã đem lại cho công ty. Chắc hẳn bạn không muốn quở mắng viên chức, mà bạn muốn đưa ra những phê bình mang tính xây dựng.

4. Hành vi và thái độ quấy rối

Hãy cố gắng để nhân viên đứng về phía bạn. Đưa nhân viên ra ngoài dùng bữa trưa hay uống một tách cà phê, nhân đó tạo cho nhân viên này cơ hội để thể hiện hết nghĩ suy và lo âu của mình về những điều đang gây rắc rối cho họ, làm cho họ không thể thực thi công việc theo đề xuất. Trong trường hợp này rất có thể sẽ là vấn đề cá nhân hay cảm giác mặc cảm vì viên chức này cho rằng mình không được coi trọng trong công ty.

Nếu vấn đề đích thực nghiêm trọng, bạn hãy đơn vị một cuộc họp kín với nhân viên và cho họ thấy những chứng cứ về thái độ, hành vi sai lầm của họ. Sau đó, bàn luận về những hệ quả mà họ có thể phải đối mặt như chịu nghĩa vụ hành chính, giáng cấp hay sa thải, nếu anh ta không chịu thay đổi và mọi việc vẫn tiếp diễn như trước.

Khi quản lý một viên chức “có vấn đề”, sẽ rất hữu dụng nếu bạn biên chép lại mọi phiền phức đó và lưu hồ sơ tất cả các buổi họp cùng với những hành động đã tiến hành. Viên chức thường quan hoài đến các cảnh báo bằng văn bản với thái độ nghiêm trang hơn là những khiển trách bằng lời nói. Việc xây dựng một hệ thống văn bản giấy tờ lưu giữ các vấn đề và sự kiện, vì thế, khôn cùng thiết yếu, đặc biệt khi bạn cảm thấy không thể chịu đựng được thêm và quyết định… thải hồi nhân viên.

(Quantri.Vn)

Niềm tin đến từ đâu?

Vấn đề tin hay không tin vào cấp dưới đã làm đau đầu rất nhiều nhà quản lý. Họ luôn cảm thấy thật khó khăn mỗi khi cần ủy quyền cho một ai đó. Vì sao vậy? Lý do là các nhà quản lý không thể đặt trọn niềm tin vào nhân viên, cũng như chưa có các giải pháp quản lý thích hợp nhằm nâng cao niềm tin vào họ. Các chuyên gia tâm lý cho rằng, lòng tin gần như đồng nghĩa với nguy cơ. Một nhà lãnh đạo càng có uy tín, và tài sản kinh doanh phụ thuộc vào đội ngũ hoạt động càng nhiều, thì vấn đề đặt niềm tin vào viên chức càng khe khắt. Sự nghiệp kinh doanh của mỗi người như một trò đánh cược lớn, trong khi đó, khả năng xây dựng mối quan hệ tin cậy lại quá ít.

Niềm tin đến từ đâu?

Khi được hỏi, các nhà lãnh đạo thường khẳng định rằng họ hoàn toàn tin tưởng vào người của mình, không lo sợ chuyện nhân viên tìm cách phản bội, hay nghi ngờ họ có thể gây nên những điều tai hại cho doanh nghiệp. Họ muốn tin vào nhiều người hơn, nhưng việc đặt lòng tin vào ai đó lại không hoàn toàn đơn giản. Theo các nhà tâm lý, con người có hai cách để đặt niềm tin vào người khác, thứ nhất là trên cơ sở những động cơ tình cảm, thứ hai là dựa vào nhận biết về năng lực của họ.

Những động cơ tình cảm, có thể được hiểu là giá trị của đối phương mà bạn cảm nhận được trong giao dịch, bạn cho rằng phù hợp và từ đó thiết lập nền tảng cho mối quan hệ. Ngoại giả, trong môi trường kinh doanh, thì việc đặt niềm tin trên cơ sở nhận mặt về năng lực của người khác lại tỏ ra quan trọng hơn. Cũng từ kết quả của cuộc thăm dò ý kiến của các nhà quản lý tổ chức, phần lớn các nhà quản trị đều đặt niềm tin dựa trên năng lực của nhân viên cấp dưới.

Dù rằng vậy, theo ý kiến các nhà tâm lý, vấn đề lại nằm ở chỗ các tổ chức gặp rất nhiều khó khăn trong việc kiểm tra năng lực nhân viên của mình. Ở đây có hai nguyên nhân:

- Thứ nhất, tính ích kỷ và tự thị khiến cho con người cho rằng mình có thể làm việc tốt hơn người khác. Một mặt, tâm lý này tạo động cơ thúc đẩy mỗi người khi họ bắt đầu thực hành công việc của mình. Mặt khác, nó làm nảy sinh vấn đề là điểm mạnh của mỗi người cũng có thể chính là điểm yếu của người đó. Cho nên bạn hãy biết tin vào người khác để điều hành công tác.

- Thứ hai, phần nhiều các nhà quản trị tổ chức nắm vững quá nhiều kỹ năng, họ có thể thiết kế phần mềm, biết tàng trữ của nả và biết cách bán bất kỳ thứ gì để kiếm ra tiền, vậy mà người ta lại không   đào tạo   cho họ kỹ năng kiểm tra năng lực - một kỹ năng rất quan yếu tạo nên sức mạnh của nhà quản lý.

Đánh giá năng lực nhân viên

Bạn có thể cho rằng việc tin hay không tin một ai đó là do thực chất thiên nhiên và chẳng thể thay đổi. Trong thực tại, niềm tin, đặc biệt là tin cậy về năng lực của người khác, lại được diễn tả trong hành vi và cách xử sự của con người, do đó, con người có thể nhận mặt được. Bạn hãy dành thời gian theo dõi hành động của viên chức cấp dưới. Nếu bạn đã làm tốt nhiệm vụ   tuyển dụng   nhân viên, bạn sẽ nhận ra được người nào có thể tự quản lý được phần việc của mình, thậm chí họ còn có cách giải quyết vấn đề khác hẳn bạn. Đó chính là năng lực và khả năng đích thực của nhân viên đó. Còn nếu bạn không hài lòng với những gì cấp dưới làm, thì hãy mau chóng đào tạo và chỉnh đốn lại. Có thể bạn cũng không cấp thiết phải trực tiếp làm công việc theo dõi, với nhân cách một nhà quản lý, bạn có thể lập nên một nhóm tham vấn, hay một ban quản lý có nhiệm vụ tương trợ bạn trong hoạt động đánh giá năng lực nhân viên.

Nhận mặt đúng đắn về động cơ tình cảm

Như đã nói ở trên, động cơ tình cảm ở đây là những giá trị của người khác mà bạn cảm nhận được trong quá trình tiếp xúc và là những giá trị tạo được niềm tin cho bạn. Bạn sẽ cảm thấy yên ổn tâm hơn, giả dụ bạn có thể tin một ai đó trên cơ sở những động cơ tình cảm và nhận mặt về năng lực làm việc. Ngoài ra, chúng ta có thể kiểm tra trực tiếp và rõ rành năng lực của nhân viên, nhưng rất khó có cơ sở chắc chắn về những giá trị mà mình cảm nhận qua giao tế. Trong kinh doanh, rất ít khi các nhà quản trị đặt niềm tin trên dựa vào động cơ tình cảm, nó chỉ được phát triển hơn khi giữa hai bên đã xây dựng được uy tín và sự tin cậy về năng lực của nhau.

Thành ra, khi không đoán được chính xác động cơ tình cảm của nhân viên để đặt niềm tin, nhà quản lý thường dựa vào cảm tính chủ quan của họ. Chẳng hạn như bạn có thể nói thẳng với viên chức là bạn không thích những ngưòi huênh hoang, dám cam đoan là có thể đổi thay mọi thứ. Bạn có thể giao cho nhà quản lý những quyền hạn thích hợp, tuy nhiên bạn hãy nhân sự giữ lại cho mình quyền sa thải khi cần thiết. Đó là nguyên tắc “tin tưởng không tuyệt đối” mà các tổ chức cần nắm vững trong thời đại mà các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau được thiết lập một cách mau chóng.

Rắc rối với những mối quan hệ gia đình

Khi cảm thấy khó đặt niềm tin và uỷ quyền cho viên chức của mình, có thể bạn sẽ nghĩ đến biện pháp họ hàng thân thích? Bạn phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định! vì sao ư? duyên do là bạn có thể biết rất rõ về người bà con đó, về năng lực cũng như có được những giá trị tình cảm, nhưng những sai lầm của họ trong quá khứ có thể sẽ ám ảnh trong đầu bạn, và luôn tạo cho bạn cảm giác hoài nghi. Chẳng hạn bạn sẽ không thể và không bao giờ đặt niềm tin trọn vẹn vào cô cháu gái đã từng ăn cắp của bà nội ngay từ khi lên 10... Hơn nữa, thành viên trong gia đình thường mang trong mình những hiềm khích, cũng như tạo nên căn nguyên gây bất hoà trong đơn vị. Các chuyên gia sản vấn cho các công ty gia đình khuyên rằng trong trường hợp đó, bạn nên có “con mắt theo dõi” đối với bất kỳ vị trí công việc nào.

Không ai cho rằng việc một mình điều hành kinh doanh lại có thể mang lại hiệu quả tốt. Trong thời đại này, cho dù lòng tin có đồng nghĩa với nguy cơ cao thế nào đi nữa, thì bạn vẫn có thể biết cách đặt niềm tin vào cấp dưới và giao cho họ những quyền hạn phù hợp. Niềm tin, đầu tiên phải được xây dựng trên cơ sở đánh giá năng lực cá nhân, sau đó mới tính đến những động cơ tình cảm do bạn cảm nhận một cách chủ quan, kể cả với người có quan hệ gia đình. Nếu bạn trang bị cho mình kỹ năng theo dõi hoặc thiết lập được đội ngũ giúp bạn đánh giá năng lực viên chức, trên cơ sở đó đặt niềm tin vào họ, bạn sẽ là một nhà quản lý thành công.

(Dịch từ The INC magazine)