23:01
Nguyen Hung Cuong
Tái cấu trúc nền kinh tế và vai trò mới của quản trị nhân công
“ Thời đoạn khó khăn bây giờ là dịp để đơn vị nhìn nhận lại về tầm quan trọng của yếu tố con người và quản trị nhân sự. Tái cấu trúc là một cơ hội nâng cao vai trò của quản trị nhân viên. Theo một nghĩa nào đó tái cấu trúc là đổi thay trong đó có sự đổi thay cách thức quản trị con người. Nếu không đổi thay cách thức quản lý và sử dụng con người tái cấu trúc sẽ chỉ là “ bình mới rượu cũ””.
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế nước ta đã có sự sút giảm đáng kể trong thời gian gần đây. Sinh sản đình đốn, hàng hóa tồn kho tăng cao, nợ xấu nhà băng tăng dẫn đến nhiều cơ quan phải sinh sản cầm chừng, thu hẹp quy mô, thậm chí ngừng hoạt động hoặc phá sản. Trước tình hình đó Đảng và nhà nước đã chỉ đạo Chính phủ tái cấu trúc lại nhằm nâng cao hiệu quả của nền kinh tế. Đây cũng chính là thời khắc, là cơ hội để khẳng định lại vai trò của quản trị viên chức.
Có thể thấy duyên do dẫn đến tình trạng suy thoái bây giờ là nhân công hay chuẩn xác hơn là năng lực quản lý không tương hợp với nguồn lực đầu tư tăng nhanh trong thời kì qua.Yếu kém về quản lý chiến lược kinh doanh miêu tả qua hiện tượng đầu tư tràn lan, đầu tư ngoài ngành hay đầu tư quá lớn vào bất động sản mà không tính đến chu kỳ rất rõ và sức mua của thị trường.
Yếu kém về phẩm chất đạo đức cũng góp phần không nhỏ làm suy yếu các tổ chức kinh tế. Tình trạng tham những , lạm dụng quyền lực cũng xảy ra trong các doanh nghiệp quốc gia mà hai tỉ dụ điển hình là Vinasin và Vinalines.
Một trong những duyên cớ dẫn đến yếu kém kề trên là quản trị viên chức chưa tốt mà trực tiếp là chưa tạo ra được một môi trường trong đó đề cao năng lực và các giá trị đạo đức.
Ở nhiều đơn vị nguyên tố nhân lực chưa được đặt lên hàng đầu nên chưa quan tâm đúng mức đến việc nâng cao năng lực quản lý nhân viên.
Thời đoạn khó khăn hiện thời là dịp để công ty nhìn nhận lại về tầm quan yếu của nhân tố con người và quản trị viên chức.Tái cấu trúc là một cơ hội tăng cường vai trò của quản trị nhân viên.Theo một nghĩa nào đó tái cấu trúc là đổi thay cách thức quản lý con người. Nếu không thay đổi cách thức quản trị và sử dụng con người tái cấu trúc sẽ chỉ là “ bình mới, rượu cũ”. Theo logic của sự phát triển thì trong giai đoạn tới các đơn vị sẽ tập kết đầu tư phát triển nhân lực và quan hoài hơn đến việc nâng cao năng lực quản lý nhân sự.
Một số lĩnh vực quản trị nhân sự cần tụ hợp trong thời gian tới là nâng cao tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp, đề cao nguyên tắc dựa trên năng lực, áp dụng các phương pháp quản lý thực hành công việc, phát triển nhân công chất lượng cao, phát triển văn hóa tổ chức…Để đổi mới và tăng cường năng lực quản trị nhân sự điều kiện tiên quyết là sự quan hoài và cam kết của Lãnh đạo cao cấp nhất để có thể đầu tư bài bản và thích đáng, để quản lý nhân sự thực sự mang tính chiến lược và lâu dài.Về phía những người làm công việc chuyên môn về quản trị viên chức cũng cần tiên phong trong nỗ lực đổi mới của công ty.Yêu cầu mới cũng đòi hỏi họ phải nâng cao trình độ, năng lực mà đẩy mạnh các hoạt động hiệp hội nghề nghiệp như Ngày nhân viên Việt Nam là một điển hình.
Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
TS. Đỗ Xuân Trường –Trưởng bộ môn quản lý nguồn nhân công
Khoa QTKD- Trường Đại học Kinh tế- Đại học quốc gia HN
Mặt trái của sếp tôi
Nhân vô thập toàn, con người ai sinh ra cũng có những điểm hạn chế khăng khăng. Nếu nói, sếp tôi rất hoàn hảo thì có nhẽ ít người tin, và cũng không thấy có gì thú vị cả. Sếp tôi, một người đã luôn giúp đỡ tôi phát triển, khuyên bảo tôi những điều đơn giản nhất đến những vấn đề phức tạp trong cuộc sống và kinh doanh, ông là một trong những người kinh doanh giỏi, xây dựng hình ảnh khá tốt trong cộng đồng doanh gia không chỉ trên địa bàn tỉnh giấc, lãnh đạo tỉnh giấc, khách hàng trong thức giấc mà còn trong khuôn khổ hệ thống, Anh chị em hàng, đối tác ở nhiều tỉnh, thành. Ông có tầm nhìn tốt và đưa ra nhiều định hướng ăn nhập. Nhưng tôi nhận thấy, ông cũng còn những điểm hạn chế cố định.
LTS.Nhân vô thập toàn, con người ai sinh ra cũng có những điểm hạn chế nhất thiết. Bắt đầu từ số này, Ban biên tập trang lãnh đạo của Học viện Pailema thực hành Chuyên đề "Mặt trái của Sếp tôi." Đây là chuyên trang thực hành hàng loạt những cảnh huống có thật từ các tổ chức cơ quan. Chuyên trang hy vẳng góp một tiếng nói nhỏ để cho những nhà lãnh đạo nhận ra mình là ai và nhân viên đang nghĩ gì về mình.
Thứ nhất, ông là người nóng nảy
Có nhẽ chủ đề này khá thân thuộc với những người lãnh đạo có nhiều áp lực trong công việc. Từ nhiều năm nay, hoạt động kinh doanh ngày càng khó khăn, cạnh tranh quyết liệt, nhiều giải pháp cạnh tranh không lành mạnh của các ngân hàng đã xuất hiện. Có nhẽ đây là nguyên cớ chính dồn những người lãnh đạo vào thế khó kìm chế khi công việc không trôi, thứ hạng bị tác động, chỉ tiêu chưa hoàn thành, nhiều rủi ro bất trắc xảy ra…Tại buổi họp kiểm điểm cuối năm, có hai luồng ý kiến khi kiểm tra sếp, một nhóm cho rằng sếp quá nóng làm anh em sợ không dám đãi đằng ý kiến, ngại không đến gần, sợ quan điểm mình đưa ra không thích hợp với quan điểm của sếp, còn nhóm thứ hai lại bảo vệ sếp, cho rằng, thời buổi kinh doanh này không nóng mới là lạ, làm việc cứ bê trệ, hiệu quả không rõ ràng, cạnh tranh ác liệt, có hoà nhã cũng chẳng được. Tôi thấy đúng là ông có nóng tính thật, nhưng vì hiểu lý do tại sao, áp lực nào nên tôi cũng cảm thông và san sẻ. Tôi từng đặt giả thiết địa vị mình vào ông để thử hỏi, liệu được giao vị trí quản lý này, tôi sẽ như thế nào. Từ khi về vị trí này được gần 10 năm, ông đã già đi trông thấy. Chúng tôi hiểu, ông đang cố gắng làm điều tốt nhất cho tổ chức. Nhưng, việc biến điểm yếu này thành điểm tốt cũng không phải không khó, thay vì quát mắng viên chức, ông chỉ cần biến thành cái uy thế thủ lĩnh, nhân viên chúng tôi cũng cảm thấy e ngại và cố gắng làm việc, có thể qua ánh mắt sâu thẳm, khuân mặt kiên nghị, nghiêm khắc, cái uy lực toát ra từ một thủ lĩnh sẽ làm người dưới quyền nể trọng.
Thứ hai, cách thức phê bình chưa khoa học
Tôi nghĩ, có những điều cần kềm chế không để diễn tả ra ngoài, nhưng do sếp rất thẳng tính nên tôi không ít lần "khóc dở, mếu dở” vì những sự việc tưởng chừng rất đơn giản. Giá như thay vào đó là lời phê bình dí dỏm và sâu sắc, có nhẽ, tôi cũng không rơi vào tâm trạng hụt hẫng, vì con người ai cũng có lúc này, lúc khác, có đúng, có sai, có đẹp, có tốt, nhưng là người lãnh đạo phê bình nên đúng lúc, đúng chỗ, nội dung phê bình không cần đao to búa lớn nhưng sâu sắc cũng để cảm phục trong lòng nhân viên.
Thứ ba, đôi lúc còn chồng chéo trong phân công công tác, không điều hành khái quát
Tôi nhớ, có những công văn TƯ gửi về bằng fax, ông phê phòng A làm, nhưng một vài tuần sau có sự điều chỉnh một phần trong nội dung công văn ban sơ, ông lại phê phòng B làm. Dù rằng tình huống này không nhiều, nhưng khi xảy ra, lại rơi vào công tác khẩn dẫn đến nhiều bộ phận đùn đẩy bổn phận, phòng A hay phòng B làm đây? Và cuối cùng phải đi đến thoả hiệp hợp nhất, nhưng hẳn nhiên, là sau khi nổ ra cuộc tranh biện mất thời gian và cả hai bên cùng khó xử.
Thứ tư, trong hai năm trở lại đây chưa dành nhiều thời gian quan hoài đời sống tâm can tình cảm của nhân sự
Những năm đầu khi công ty mới thành lập, quy mô các phòng ban không lớn, số lượng nhân viên không nhiều thì sếp dành nhiều thời gian hỏi han các bộ phận, bố trí thời gian ăn uống, giao lưu vui vẻ, qua đó tạo động lực động viên nhân viên. Nhưng nay, do quy mô các phòng ban quá lớn, do hoạt động kinh doanh càng ngày càng nhiều phần hành nghiệp vụ và chừng độ trở lên phức tạp hơn nên những việc này hạn chế dần. Thực ra, tôi vẫn tâm niệm rằng, người lãnh đạo giỏi là phải đi vào những đời sống tâm tư, nắm bắt khó khăn, phức tạp trong mỗi cảnh ngộ, gia đình viên chức. Thỉnh thoảng, những lời khích lệ, biện pháp phi chính thống, không trực tiếp lại làm cảm động con người, giúp người ta có sức mạnh để vượt qua. Cho dù có rất nhiều viên chức, nhưng người lãnh đạo giỏi cần hiểu những đặc điểm tính cách, năng lực và ít nhất là lưu giữ cái tên của mỗi nhân viên rất trân trọng trong tâm não của mình.
Thứ năm, hoạt động PR quá mạnh
(Đặc biệt là PR thông qua hoạt động phong trào đoàn thể) làm Anh chị em cảm thấy áp lực, thời gian cho săn sóc gia đình, con cái bị eo hẹp, nhất là những người đàn bà như chúng tôi. Có thời kì, cả tuần, thậm chí gần một tháng cứ triền miên về muộn, chúng tôi nói đùa, các đấng mày râu thay chị em đi chợ, đón con, quét dọn nhà cửa, cứ thế này rồi họ cũng chán …
Thứ sáu, phản ứng ngay, hay ngắt lời nhân viên khi biểu đạt
Khi đã là quan điểm, có thể đúng, có thể sai. Bản thân tôi không bao giờ cầu toàn rằng những điều mình nghĩ là luôn đúng. Nhưng, người lãnh đạo giỏi muốn phát huy hết trí óc, sức sáng tạo, nên nhẫn nại lắng nghe và khuyến khích, thậm chí những điều viên chức nói ra chưa phải là đúng, chưa phải là cách làm hay, sáng tạo. Nhưng nếu ngắt giữa chừng sẽ làm anh em cảm thấy mặc cảm, sợ hãi, thấy mình tầm thường và nhỏ bé, đặc biệt là giữa Hội nghị toàn thể, giữa đám đông. Tôi có tật hay nói dài, nói nhiều làm mọi người nóng ruột, một lần đứng lên trước toàn thể doanh nghiệp, tôi có phát biểu vượt quá 2 phút, nhưng sếp khó chịu và ngắt lời tôi, lúc đó, tôi không phát biểu nữa và mọi ý nghĩ tan biến. Những lần sau đó, tôi hạn chế phát biểu. Có một chị, cũng biểu đạt bài phát biểu trước đám đông, nhưng do phương án đưa ra không có gì sáng tạo và lặp lại phương án chỉ đạo đã có, chị đã bị dừng giữa chừng bài phát biểu và giải trình lý do tại sao. Đúng là, điều sếp nói hoàn toàn đúng, nhưng chị ấy đã đỏ mặt lên và ngại ngần trước Hội nghị.
Thứ bảy, "Nếu không làm được hãy bảo tôi để tôi thay người khác”
Tôi nghĩ rằng, nếu nói nhiều câu này quá, sẽ làm viên chức cảm thấy mỏi mệt và sợ hãi. Không ai trong số chúng ta lại không muốn chứng tỏ năng lực và hiệu quả trong công tác, nếu nói như vậy có nghĩa là chưa động viên viên chức làm việc, gây áp lực tâm lý và căng thẳng. Tôi thấy, không ít trường hợp, nhân sự sử dụng nhiều biện pháp, thậm chí giải pháp không chuẩn chỉ để thực thi nhiệm vụ, và dĩ nhiên, kéo theo đó có nhiều sai phạm, khuyết điểm…Thay vào đó, có thể nói, "Anh chị đang gặp khó khăn gì vậy, tôi có thể viện trợ hay san sẻ được không”, hay đại loại, "chúng ta đang sắp về đích rồi, mỗi người cố lên một chút, đừng chùn bước nhé”…
Thứ tám, thông tin lịch công tác cho cấp Phó trong Ban giám đốc còn chưa kịp thời
Sếp ít khi thông tin lịch đi công tác cho cấp Phó (mà duyệt Phòng Tổ chức Hành chính) nên cấp Phòng chúng tôi khi trình cấp Phó ở nhà thường bị "mắng”, hoặc là hồ sơ không được ký vì cấp Phó chưa được uỷ quyền (mặc dầu trong biên bản phân nhiệm có ghi: nếu cấp trưởng đi vắng thì cấp phó đảm đương), nhưng cấp Phó phản biện lại là: tôi có biết cấp trưởng đi vắng đâu, vẫn ở trong cơ quan đấy chứ? Anh em cán bộ không ít lần đi lên, rồi đi xuống mà giấy tờ thì bị chậm lại… Chúng tôi có nêu vấn đề với sếp, nhưng sếp bảo, trong phân công phân nhiệm rõ ràng rồi, đề xuất Phó giám đốc phải thực thi bổn phận của mình. Việc đi công tác đã vào lịch của Phòng Tổ chức Hành chính. Sau đó, tôi thấy có lúc đi công việc sếp luận bàn với cấp Phó, có lúc sếp lại không.
Thứ chín, tâm cảnh hay diễn biến thất thường
Mỗi lần trình sếp, tôi không ngại, vì công tác của tôi thường phải tiếp xúc và xin quan điểm sếp, tôi đã quen với tính cách của ông. Nhưng một số lãnh đạo các Phòng giao dịch, do tiếp xúc ít (vì địa điểm ở xa trọng điểm), hoặc do tính cách e dè, nên rất ngại gặp sếp. Có những người (kể cả nhân viên) mỗi lần xin ý kiến đều hỏi chị văn thư "hôm nay đã ai vào trình chưa. Tâm trạng sếp thế nào?”. Thực ra, theo quan điểm của tôi, có thể do mọi người ngại sếp hỏi, vì sếp hỏi rất xoáy và nhiều câu khó, với cá tính nóng và thẳng tính, Cả nhà nếu không biểu đạt tốt sẽ bị đánh giá. Điều này, với viên chức nên cố gắng khắc phục, cần hiểu những điều mình miêu tả và đưa ra nhiều phương án để thuyết phục, khẳng định bản thân. Còn tâm cảnh, ai cũng thế thôi, công việc trơn thì dễ vui vẻ, thân thiện, công tác nhiều, căng thẳng thì sẽ kéo theo tâm trạng bao tay. Tôi biết sếp cố gắng kìm chế xúc cảm nhưng cũng khó tránh khỏi có lúc bị cảnh ngộ chi phối.
Thứ mười, có tài đánh gía và nhìn nhận năng lực con người
Tại sao lại cho rằng hạn chế? Đây là ưu điểm lớn của người lãnh đạo chứ? thực ra, theo cảm nhận của tôi, trong hồ hết các trường hợp, đây là ưu điểm không phải ai cũng có được. Nhưng điểm hay này, đôi lúc sâu sắc quá lại thành điểm hạn chế. Chỉ cần chuyện trò khoảng 30 phút, ông có thể nhìn nhận và đánh gía con người. Tôi thấy hồ hết là đúng, có những điều đánh giá với bản thân tôi mà vài năm sau trải nghiệm thực tại tôi mới hiểu được. Nhưng có một lần, tại buổi phỏng vấn thi tuyển, ông có đánh giá (trước mặt) một thí sinh dự thi, rằng thí sinh chưa có đủ năng lực, tố chất của sinh viên ưu tú mới ra trường nhưng lại khá tự hào về mình. Mặc dầu sau này kết quả thi tuyển vẫn đạt yêu cầu nhưng thí sinh đã tự động rút lui trước (nay công việc tại đơn vị thanh tra chính doanh nghiệp chúng tôi). Khái quát, mọi sự nhìn nhận qua tiếp xúc một vài lần chưa thể khẳng định hết năng lực và tố chất của một con người, về cơ bản có thể chuẩn 99% đối với người có năng lực và kinh nghiệm như ông, nhưng vẫn còn 1% sai số, và biết đâu trong thế cuộc một con người 1% sai số đó lại đẩy mình vào con đường không may mắn?
Trên đây là một số cảm nhận của tôi về lãnh đạo của mình, như tôi đã biểu thị ở phần đầu, con người không ai là hoàn hảo cả, kể cả những người lãnh đạo giỏi nhất. Sếp tôi luôn là người tôi tôn trọng và mến mộ bởi nhân tài và khả năng liên quan rộng, mỗi tiếng nói của ông đều có sức thuyết phục và kín kẽ, tầm nhìn chiến lược tốt đã đưa doanh nghiệp vượt qua sự khó khăn của bối cảnh chung nền kinh tế, đưa doanh nghiệp tôi trở thành doanh nghiệp thi đua xuất sắc. Chúng tôi vẫn đùa rằng, nếu kể đến hạn chế của ông bao lăm trang giấy thì đề cập đến ưu điểm với số lượng gấp đôi…
Theo pailema.Edu.Vn
“ Thời đoạn khó khăn bây giờ là dịp để đơn vị nhìn nhận lại về tầm quan trọng của yếu tố con người và quản trị nhân sự. Tái cấu trúc là một cơ hội nâng cao vai trò của quản trị nhân viên. Theo một nghĩa nào đó tái cấu trúc là đổi thay trong đó có sự đổi thay cách thức quản trị con người. Nếu không đổi thay cách thức quản lý và sử dụng con người tái cấu trúc sẽ chỉ là “ bình mới rượu cũ””.
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế nước ta đã có sự sút giảm đáng kể trong thời gian gần đây. Sinh sản đình đốn, hàng hóa tồn kho tăng cao, nợ xấu nhà băng tăng dẫn đến nhiều cơ quan phải sinh sản cầm chừng, thu hẹp quy mô, thậm chí ngừng hoạt động hoặc phá sản. Trước tình hình đó Đảng và nhà nước đã chỉ đạo Chính phủ tái cấu trúc lại nhằm nâng cao hiệu quả của nền kinh tế. Đây cũng chính là thời khắc, là cơ hội để khẳng định lại vai trò của quản trị viên chức.
Có thể thấy duyên do dẫn đến tình trạng suy thoái bây giờ là nhân công hay chuẩn xác hơn là năng lực quản lý không tương hợp với nguồn lực đầu tư tăng nhanh trong thời kì qua.Yếu kém về quản lý chiến lược kinh doanh miêu tả qua hiện tượng đầu tư tràn lan, đầu tư ngoài ngành hay đầu tư quá lớn vào bất động sản mà không tính đến chu kỳ rất rõ và sức mua của thị trường.
Yếu kém về phẩm chất đạo đức cũng góp phần không nhỏ làm suy yếu các tổ chức kinh tế. Tình trạng tham những , lạm dụng quyền lực cũng xảy ra trong các doanh nghiệp quốc gia mà hai tỉ dụ điển hình là Vinasin và Vinalines.
Một trong những duyên cớ dẫn đến yếu kém kề trên là quản trị viên chức chưa tốt mà trực tiếp là chưa tạo ra được một môi trường trong đó đề cao năng lực và các giá trị đạo đức.
Ở nhiều đơn vị nguyên tố nhân lực chưa được đặt lên hàng đầu nên chưa quan tâm đúng mức đến việc nâng cao năng lực quản lý nhân viên.
Thời đoạn khó khăn hiện thời là dịp để công ty nhìn nhận lại về tầm quan yếu của nhân tố con người và quản trị viên chức.Tái cấu trúc là một cơ hội tăng cường vai trò của quản trị nhân viên.Theo một nghĩa nào đó tái cấu trúc là đổi thay cách thức quản lý con người. Nếu không thay đổi cách thức quản trị và sử dụng con người tái cấu trúc sẽ chỉ là “ bình mới, rượu cũ”. Theo logic của sự phát triển thì trong giai đoạn tới các đơn vị sẽ tập kết đầu tư phát triển nhân lực và quan hoài hơn đến việc nâng cao năng lực quản lý nhân sự.
Một số lĩnh vực quản trị nhân sự cần tụ hợp trong thời gian tới là nâng cao tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp, đề cao nguyên tắc dựa trên năng lực, áp dụng các phương pháp quản lý thực hành công việc, phát triển nhân công chất lượng cao, phát triển văn hóa tổ chức…Để đổi mới và tăng cường năng lực quản trị nhân sự điều kiện tiên quyết là sự quan hoài và cam kết của Lãnh đạo cao cấp nhất để có thể đầu tư bài bản và thích đáng, để quản lý nhân sự thực sự mang tính chiến lược và lâu dài.Về phía những người làm công việc chuyên môn về quản trị viên chức cũng cần tiên phong trong nỗ lực đổi mới của công ty.Yêu cầu mới cũng đòi hỏi họ phải nâng cao trình độ, năng lực mà đẩy mạnh các hoạt động hiệp hội nghề nghiệp như Ngày nhân viên Việt Nam là một điển hình.
Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
TS. Đỗ Xuân Trường –Trưởng bộ môn quản lý nguồn nhân công
Khoa QTKD- Trường Đại học Kinh tế- Đại học quốc gia HN
Mặt trái của sếp tôi
Nhân vô thập toàn, con người ai sinh ra cũng có những điểm hạn chế khăng khăng. Nếu nói, sếp tôi rất hoàn hảo thì có nhẽ ít người tin, và cũng không thấy có gì thú vị cả. Sếp tôi, một người đã luôn giúp đỡ tôi phát triển, khuyên bảo tôi những điều đơn giản nhất đến những vấn đề phức tạp trong cuộc sống và kinh doanh, ông là một trong những người kinh doanh giỏi, xây dựng hình ảnh khá tốt trong cộng đồng doanh gia không chỉ trên địa bàn tỉnh giấc, lãnh đạo tỉnh giấc, khách hàng trong thức giấc mà còn trong khuôn khổ hệ thống, Anh chị em hàng, đối tác ở nhiều tỉnh, thành. Ông có tầm nhìn tốt và đưa ra nhiều định hướng ăn nhập. Nhưng tôi nhận thấy, ông cũng còn những điểm hạn chế cố định.
LTS.Nhân vô thập toàn, con người ai sinh ra cũng có những điểm hạn chế nhất thiết. Bắt đầu từ số này, Ban biên tập trang lãnh đạo của Học viện Pailema thực hành Chuyên đề "Mặt trái của Sếp tôi." Đây là chuyên trang thực hành hàng loạt những cảnh huống có thật từ các tổ chức cơ quan. Chuyên trang hy vẳng góp một tiếng nói nhỏ để cho những nhà lãnh đạo nhận ra mình là ai và nhân viên đang nghĩ gì về mình.
Thứ nhất, ông là người nóng nảy
Có nhẽ chủ đề này khá thân thuộc với những người lãnh đạo có nhiều áp lực trong công việc. Từ nhiều năm nay, hoạt động kinh doanh ngày càng khó khăn, cạnh tranh quyết liệt, nhiều giải pháp cạnh tranh không lành mạnh của các ngân hàng đã xuất hiện. Có nhẽ đây là nguyên cớ chính dồn những người lãnh đạo vào thế khó kìm chế khi công việc không trôi, thứ hạng bị tác động, chỉ tiêu chưa hoàn thành, nhiều rủi ro bất trắc xảy ra…Tại buổi họp kiểm điểm cuối năm, có hai luồng ý kiến khi kiểm tra sếp, một nhóm cho rằng sếp quá nóng làm anh em sợ không dám đãi đằng ý kiến, ngại không đến gần, sợ quan điểm mình đưa ra không thích hợp với quan điểm của sếp, còn nhóm thứ hai lại bảo vệ sếp, cho rằng, thời buổi kinh doanh này không nóng mới là lạ, làm việc cứ bê trệ, hiệu quả không rõ ràng, cạnh tranh ác liệt, có hoà nhã cũng chẳng được. Tôi thấy đúng là ông có nóng tính thật, nhưng vì hiểu lý do tại sao, áp lực nào nên tôi cũng cảm thông và san sẻ. Tôi từng đặt giả thiết địa vị mình vào ông để thử hỏi, liệu được giao vị trí quản lý này, tôi sẽ như thế nào. Từ khi về vị trí này được gần 10 năm, ông đã già đi trông thấy. Chúng tôi hiểu, ông đang cố gắng làm điều tốt nhất cho tổ chức. Nhưng, việc biến điểm yếu này thành điểm tốt cũng không phải không khó, thay vì quát mắng viên chức, ông chỉ cần biến thành cái uy thế thủ lĩnh, nhân viên chúng tôi cũng cảm thấy e ngại và cố gắng làm việc, có thể qua ánh mắt sâu thẳm, khuân mặt kiên nghị, nghiêm khắc, cái uy lực toát ra từ một thủ lĩnh sẽ làm người dưới quyền nể trọng.
Thứ hai, cách thức phê bình chưa khoa học
Tôi nghĩ, có những điều cần kềm chế không để diễn tả ra ngoài, nhưng do sếp rất thẳng tính nên tôi không ít lần "khóc dở, mếu dở” vì những sự việc tưởng chừng rất đơn giản. Giá như thay vào đó là lời phê bình dí dỏm và sâu sắc, có nhẽ, tôi cũng không rơi vào tâm trạng hụt hẫng, vì con người ai cũng có lúc này, lúc khác, có đúng, có sai, có đẹp, có tốt, nhưng là người lãnh đạo phê bình nên đúng lúc, đúng chỗ, nội dung phê bình không cần đao to búa lớn nhưng sâu sắc cũng để cảm phục trong lòng nhân viên.
Thứ ba, đôi lúc còn chồng chéo trong phân công công tác, không điều hành khái quát
Tôi nhớ, có những công văn TƯ gửi về bằng fax, ông phê phòng A làm, nhưng một vài tuần sau có sự điều chỉnh một phần trong nội dung công văn ban sơ, ông lại phê phòng B làm. Dù rằng tình huống này không nhiều, nhưng khi xảy ra, lại rơi vào công tác khẩn dẫn đến nhiều bộ phận đùn đẩy bổn phận, phòng A hay phòng B làm đây? Và cuối cùng phải đi đến thoả hiệp hợp nhất, nhưng hẳn nhiên, là sau khi nổ ra cuộc tranh biện mất thời gian và cả hai bên cùng khó xử.
Thứ tư, trong hai năm trở lại đây chưa dành nhiều thời gian quan hoài đời sống tâm can tình cảm của nhân sự
Những năm đầu khi công ty mới thành lập, quy mô các phòng ban không lớn, số lượng nhân viên không nhiều thì sếp dành nhiều thời gian hỏi han các bộ phận, bố trí thời gian ăn uống, giao lưu vui vẻ, qua đó tạo động lực động viên nhân viên. Nhưng nay, do quy mô các phòng ban quá lớn, do hoạt động kinh doanh càng ngày càng nhiều phần hành nghiệp vụ và chừng độ trở lên phức tạp hơn nên những việc này hạn chế dần. Thực ra, tôi vẫn tâm niệm rằng, người lãnh đạo giỏi là phải đi vào những đời sống tâm tư, nắm bắt khó khăn, phức tạp trong mỗi cảnh ngộ, gia đình viên chức. Thỉnh thoảng, những lời khích lệ, biện pháp phi chính thống, không trực tiếp lại làm cảm động con người, giúp người ta có sức mạnh để vượt qua. Cho dù có rất nhiều viên chức, nhưng người lãnh đạo giỏi cần hiểu những đặc điểm tính cách, năng lực và ít nhất là lưu giữ cái tên của mỗi nhân viên rất trân trọng trong tâm não của mình.
Thứ năm, hoạt động PR quá mạnh
(Đặc biệt là PR thông qua hoạt động phong trào đoàn thể) làm Anh chị em cảm thấy áp lực, thời gian cho săn sóc gia đình, con cái bị eo hẹp, nhất là những người đàn bà như chúng tôi. Có thời kì, cả tuần, thậm chí gần một tháng cứ triền miên về muộn, chúng tôi nói đùa, các đấng mày râu thay chị em đi chợ, đón con, quét dọn nhà cửa, cứ thế này rồi họ cũng chán …
Thứ sáu, phản ứng ngay, hay ngắt lời nhân viên khi biểu đạt
Khi đã là quan điểm, có thể đúng, có thể sai. Bản thân tôi không bao giờ cầu toàn rằng những điều mình nghĩ là luôn đúng. Nhưng, người lãnh đạo giỏi muốn phát huy hết trí óc, sức sáng tạo, nên nhẫn nại lắng nghe và khuyến khích, thậm chí những điều viên chức nói ra chưa phải là đúng, chưa phải là cách làm hay, sáng tạo. Nhưng nếu ngắt giữa chừng sẽ làm anh em cảm thấy mặc cảm, sợ hãi, thấy mình tầm thường và nhỏ bé, đặc biệt là giữa Hội nghị toàn thể, giữa đám đông. Tôi có tật hay nói dài, nói nhiều làm mọi người nóng ruột, một lần đứng lên trước toàn thể doanh nghiệp, tôi có phát biểu vượt quá 2 phút, nhưng sếp khó chịu và ngắt lời tôi, lúc đó, tôi không phát biểu nữa và mọi ý nghĩ tan biến. Những lần sau đó, tôi hạn chế phát biểu. Có một chị, cũng biểu đạt bài phát biểu trước đám đông, nhưng do phương án đưa ra không có gì sáng tạo và lặp lại phương án chỉ đạo đã có, chị đã bị dừng giữa chừng bài phát biểu và giải trình lý do tại sao. Đúng là, điều sếp nói hoàn toàn đúng, nhưng chị ấy đã đỏ mặt lên và ngại ngần trước Hội nghị.
Thứ bảy, "Nếu không làm được hãy bảo tôi để tôi thay người khác”
Tôi nghĩ rằng, nếu nói nhiều câu này quá, sẽ làm viên chức cảm thấy mỏi mệt và sợ hãi. Không ai trong số chúng ta lại không muốn chứng tỏ năng lực và hiệu quả trong công tác, nếu nói như vậy có nghĩa là chưa động viên viên chức làm việc, gây áp lực tâm lý và căng thẳng. Tôi thấy, không ít trường hợp, nhân sự sử dụng nhiều biện pháp, thậm chí giải pháp không chuẩn chỉ để thực thi nhiệm vụ, và dĩ nhiên, kéo theo đó có nhiều sai phạm, khuyết điểm…Thay vào đó, có thể nói, "Anh chị đang gặp khó khăn gì vậy, tôi có thể viện trợ hay san sẻ được không”, hay đại loại, "chúng ta đang sắp về đích rồi, mỗi người cố lên một chút, đừng chùn bước nhé”…
Thứ tám, thông tin lịch công tác cho cấp Phó trong Ban giám đốc còn chưa kịp thời
Sếp ít khi thông tin lịch đi công tác cho cấp Phó (mà duyệt Phòng Tổ chức Hành chính) nên cấp Phòng chúng tôi khi trình cấp Phó ở nhà thường bị "mắng”, hoặc là hồ sơ không được ký vì cấp Phó chưa được uỷ quyền (mặc dầu trong biên bản phân nhiệm có ghi: nếu cấp trưởng đi vắng thì cấp phó đảm đương), nhưng cấp Phó phản biện lại là: tôi có biết cấp trưởng đi vắng đâu, vẫn ở trong cơ quan đấy chứ? Anh em cán bộ không ít lần đi lên, rồi đi xuống mà giấy tờ thì bị chậm lại… Chúng tôi có nêu vấn đề với sếp, nhưng sếp bảo, trong phân công phân nhiệm rõ ràng rồi, đề xuất Phó giám đốc phải thực thi bổn phận của mình. Việc đi công tác đã vào lịch của Phòng Tổ chức Hành chính. Sau đó, tôi thấy có lúc đi công việc sếp luận bàn với cấp Phó, có lúc sếp lại không.
Thứ chín, tâm cảnh hay diễn biến thất thường
Mỗi lần trình sếp, tôi không ngại, vì công tác của tôi thường phải tiếp xúc và xin quan điểm sếp, tôi đã quen với tính cách của ông. Nhưng một số lãnh đạo các Phòng giao dịch, do tiếp xúc ít (vì địa điểm ở xa trọng điểm), hoặc do tính cách e dè, nên rất ngại gặp sếp. Có những người (kể cả nhân viên) mỗi lần xin ý kiến đều hỏi chị văn thư "hôm nay đã ai vào trình chưa. Tâm trạng sếp thế nào?”. Thực ra, theo quan điểm của tôi, có thể do mọi người ngại sếp hỏi, vì sếp hỏi rất xoáy và nhiều câu khó, với cá tính nóng và thẳng tính, Cả nhà nếu không biểu đạt tốt sẽ bị đánh giá. Điều này, với viên chức nên cố gắng khắc phục, cần hiểu những điều mình miêu tả và đưa ra nhiều phương án để thuyết phục, khẳng định bản thân. Còn tâm cảnh, ai cũng thế thôi, công việc trơn thì dễ vui vẻ, thân thiện, công tác nhiều, căng thẳng thì sẽ kéo theo tâm trạng bao tay. Tôi biết sếp cố gắng kìm chế xúc cảm nhưng cũng khó tránh khỏi có lúc bị cảnh ngộ chi phối.
Thứ mười, có tài đánh gía và nhìn nhận năng lực con người
Tại sao lại cho rằng hạn chế? Đây là ưu điểm lớn của người lãnh đạo chứ? thực ra, theo cảm nhận của tôi, trong hồ hết các trường hợp, đây là ưu điểm không phải ai cũng có được. Nhưng điểm hay này, đôi lúc sâu sắc quá lại thành điểm hạn chế. Chỉ cần chuyện trò khoảng 30 phút, ông có thể nhìn nhận và đánh gía con người. Tôi thấy hồ hết là đúng, có những điều đánh giá với bản thân tôi mà vài năm sau trải nghiệm thực tại tôi mới hiểu được. Nhưng có một lần, tại buổi phỏng vấn thi tuyển, ông có đánh giá (trước mặt) một thí sinh dự thi, rằng thí sinh chưa có đủ năng lực, tố chất của sinh viên ưu tú mới ra trường nhưng lại khá tự hào về mình. Mặc dầu sau này kết quả thi tuyển vẫn đạt yêu cầu nhưng thí sinh đã tự động rút lui trước (nay công việc tại đơn vị thanh tra chính doanh nghiệp chúng tôi). Khái quát, mọi sự nhìn nhận qua tiếp xúc một vài lần chưa thể khẳng định hết năng lực và tố chất của một con người, về cơ bản có thể chuẩn 99% đối với người có năng lực và kinh nghiệm như ông, nhưng vẫn còn 1% sai số, và biết đâu trong thế cuộc một con người 1% sai số đó lại đẩy mình vào con đường không may mắn?
Trên đây là một số cảm nhận của tôi về lãnh đạo của mình, như tôi đã biểu thị ở phần đầu, con người không ai là hoàn hảo cả, kể cả những người lãnh đạo giỏi nhất. Sếp tôi luôn là người tôi tôn trọng và mến mộ bởi nhân tài và khả năng liên quan rộng, mỗi tiếng nói của ông đều có sức thuyết phục và kín kẽ, tầm nhìn chiến lược tốt đã đưa doanh nghiệp vượt qua sự khó khăn của bối cảnh chung nền kinh tế, đưa doanh nghiệp tôi trở thành doanh nghiệp thi đua xuất sắc. Chúng tôi vẫn đùa rằng, nếu kể đến hạn chế của ông bao lăm trang giấy thì đề cập đến ưu điểm với số lượng gấp đôi…
Theo pailema.Edu.Vn
0 nhận xét :
Đăng nhận xét