Thứ Ba, 26 tháng 7, 2016

Sưu tầm: thư xin việc hay

(HR) Một doanh nghiệp thành công là khi biết phát huy tối đa khả năng của viên chức vào sự phát triển của tổ chức. Một nhà quản lý xuất sắc là khi biết tạo điều kiện cho nhân sự của mình biểu thị toàn bộ khả năng của mình.
Tuy nhiên đây là một bài toán khó, không phải đơn vị nào, nhà quản trị nào cũng có thể tìm ra đáp án. Những bí quyết sau đây sẽ giúp bạn thành công hơn trong công việc phát huy sức mạnh tập thể để cơ quan vượt qua thời điểm khủng hoảng tài chính hiện giờ.
Giúp nhân sự xác định mục đích công việc phù hợp
Bạn nên biết không phải nhân viên nào cũng biết cách xây dựng mục tiêu trong công tác ăn nhập với bản thân. Là nhà quản lý, bạn cần giúp viên chức của mình thiết lập các mục tiêu công việc. Hãy căn cứ vào mục tiêu chung của đơn vị, phòng ban và khả năng của nhân viên để có một mục đích phù hợp.
Hãy giúp viên chức của bạn có thêm niềm tin và tương trợ cần thiết trong quá trình họ thực hiện mục đích. Thường xuyên kiểm tra và giám sát kết quả công tác, cũng là một nhiệm vụ bạn cần phải làm.
Xây dựng một môi trường làm việc tích cực
Nhân sự của bạn sẽ làm việc hiệu quả hơn trong một môi trường tích cực. Hãy phát triển các   nhân viên  đọc thêm   kỹ năng giao tế, nâng cao các hoạt động gắn kết tập thể để viên chức của bạn coi doanh nghiệp như một gia đình.
Là một nhà quản trị, bạn cũng cần phát triển kỹ năng lắng tai và tư duy tích cực. Hãy là người truyền tâm huyết và tinh thần làm việc hăng hái cho viên chức của bạn.
Luân chuyển công việc
Có một thực tiễn không phải viên chức nào của bạn cũng đang làm đúng công tác thích hợp với khả năng của họ. Với nhân cách là một người quản lý cấp trên, bạn đừng ngại việc thực hành công việc luân chuyển công tác cho nhân viên của mình.
Bạn hãy chân thực trong việc đánh giá khả năng thực sự của nhân viên. Hãy để viên chức của bạn được nói lên và thực hành các công việc mà họ yêu thích. Sau một thời gian dài có thể là 6 tháng đến 1 năm, bạn hãy tạo điều kiện cho nhân sự của mình được thực hiện các công tác khác hoặc đảm nhiệm các vị trí có nhiều thách thức hơn. Sự đổi thay về thuộc tính công tác và đề nghị công tác sẽ giúp nhân viên của bạn không ngừng cố gắng.
Cổ vũ và cổ vũ viên chức
Là một nhân viên, ai cũng mong muốn kết quả và những cố gắng công việc của mình được xác nhận. Nếu bạn là một nhà quản trị, bạn cần thấu hiểu những mong muốn chính đáng này. Hãy khen thưởng nhân sự của mình mỗi khi họ có những thành tích và đôi khi là những lời tuyên dương trước mọi người cũng khiến nhân viên của bạn thêm động lực làm việc.
Bạn cần xây dựng một chiến lược khích lệ và khen thưởng thích hợp với công ty. Hãy phát triển các hình thức khích lệ ý thức thay vì các điều kiện vật chất vào thời điểm khủng hoảng này.
Quantri.Vn

Thứ Bảy, 5 tháng 3, 2016

Tái cấu trúc nền kinh tế và vai trò mới của quản trị nhân công
“ Thời đoạn khó khăn bây giờ là dịp để đơn vị nhìn nhận lại về tầm quan trọng của yếu tố con người và quản trị nhân sự. Tái cấu trúc là một cơ hội nâng cao vai trò của quản trị nhân viên. Theo một nghĩa nào đó tái cấu trúc là đổi thay trong đó có sự đổi thay cách thức quản trị con người. Nếu không đổi thay cách thức quản lý và sử dụng con người tái cấu trúc sẽ chỉ là “ bình mới rượu cũ””.
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế nước ta đã có sự sút giảm đáng kể trong thời gian gần đây. Sinh sản đình đốn, hàng hóa tồn kho tăng cao, nợ xấu nhà băng tăng dẫn đến nhiều cơ quan phải sinh sản cầm chừng, thu hẹp quy mô, thậm chí ngừng hoạt động hoặc phá sản. Trước tình hình đó Đảng và nhà nước đã chỉ đạo Chính phủ tái cấu trúc lại nhằm nâng cao hiệu quả của nền kinh tế. Đây cũng chính là thời khắc, là cơ hội để khẳng định lại vai trò của quản trị viên chức.
Có thể thấy duyên do dẫn đến tình trạng suy thoái bây giờ là nhân công hay chuẩn xác hơn là năng lực quản lý không tương hợp với nguồn lực đầu tư tăng nhanh trong thời kì qua.Yếu kém về quản lý chiến lược kinh doanh miêu tả qua hiện tượng đầu tư tràn lan, đầu tư ngoài ngành hay đầu tư quá lớn vào bất động sản mà không tính đến chu kỳ rất rõ và sức mua của thị trường.
Yếu kém về phẩm chất đạo đức cũng góp phần không nhỏ làm suy yếu các tổ chức kinh tế. Tình trạng tham những , lạm dụng quyền lực cũng xảy ra trong các doanh nghiệp quốc gia mà hai tỉ dụ điển hình là Vinasin và Vinalines.
Một trong những duyên cớ dẫn đến yếu kém kề trên là quản trị viên chức chưa tốt mà trực tiếp là chưa tạo ra được một môi trường trong đó đề cao năng lực và các giá trị đạo đức.
Ở nhiều đơn vị nguyên tố nhân lực chưa được đặt lên hàng đầu nên chưa quan tâm đúng mức đến việc nâng cao năng lực quản lý nhân viên.
Thời đoạn khó khăn hiện thời là dịp để công ty nhìn nhận lại về tầm quan yếu của nhân tố con người và quản trị viên chức.Tái cấu trúc là một cơ hội tăng cường vai trò của quản trị nhân viên.Theo một nghĩa nào đó tái cấu trúc là đổi thay cách thức quản lý con người. Nếu không thay đổi cách thức quản trị và sử dụng con người tái cấu trúc sẽ chỉ là “ bình mới, rượu cũ”. Theo logic của sự phát triển thì trong giai đoạn tới các đơn vị sẽ tập kết đầu tư phát triển nhân lực và quan hoài hơn đến việc nâng cao năng lực quản lý nhân sự.
Một số lĩnh vực quản trị nhân sự cần tụ hợp trong thời gian tới là nâng cao tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp, đề cao nguyên tắc dựa trên năng lực, áp dụng các phương pháp quản lý thực hành công việc, phát triển nhân công chất lượng cao, phát triển văn hóa tổ chức…Để đổi mới và tăng cường năng lực quản trị nhân sự điều kiện tiên quyết là sự quan hoài và cam kết của Lãnh đạo cao cấp nhất để có thể đầu tư bài bản và thích đáng, để quản lý nhân sự thực sự mang tính chiến lược và lâu dài.Về phía những người làm công việc chuyên môn về quản trị viên chức cũng cần tiên phong trong nỗ lực đổi mới của công ty.Yêu cầu mới cũng đòi hỏi họ phải nâng cao trình độ, năng lực mà đẩy mạnh các hoạt động hiệp hội nghề nghiệp như Ngày nhân viên Việt Nam là một điển hình.
Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
 TS. Đỗ Xuân Trường –Trưởng bộ môn quản lý nguồn nhân công
Khoa QTKD- Trường Đại học Kinh tế- Đại học quốc gia HN
Mặt trái của sếp tôi
Nhân vô thập toàn, con người ai sinh ra cũng có những điểm hạn chế khăng khăng. Nếu nói, sếp tôi rất hoàn hảo thì có nhẽ ít người tin, và cũng không thấy có gì thú vị cả. Sếp tôi, một người đã luôn giúp đỡ tôi phát triển, khuyên bảo tôi những điều đơn giản nhất đến những vấn đề phức tạp trong cuộc sống và kinh doanh, ông là một trong những người kinh doanh giỏi, xây dựng hình ảnh khá tốt trong cộng đồng doanh gia không chỉ trên địa bàn tỉnh giấc, lãnh đạo tỉnh giấc, khách hàng trong thức giấc mà còn trong khuôn khổ hệ thống, Anh chị em hàng, đối tác ở nhiều tỉnh, thành. Ông có tầm nhìn tốt và đưa ra nhiều định hướng ăn nhập. Nhưng tôi nhận thấy, ông cũng còn những điểm hạn chế cố định.
LTS.Nhân vô thập toàn, con người ai sinh ra cũng có những điểm hạn chế nhất thiết. Bắt đầu từ số này, Ban biên tập trang lãnh đạo của Học viện Pailema thực hành Chuyên đề "Mặt trái của Sếp tôi." Đây là chuyên trang thực hành hàng loạt những cảnh huống có thật từ các tổ chức cơ quan. Chuyên trang hy vẳng góp một tiếng nói nhỏ để cho những nhà lãnh đạo nhận ra mình là ai và nhân viên đang nghĩ gì về mình.
Thứ nhất, ông là người nóng nảy
Có nhẽ chủ đề này khá thân thuộc với những người lãnh đạo có nhiều áp lực trong công việc. Từ nhiều năm nay, hoạt động kinh doanh ngày càng khó khăn, cạnh tranh quyết liệt, nhiều giải pháp cạnh tranh không lành mạnh của các ngân hàng đã xuất hiện. Có nhẽ đây là nguyên cớ chính dồn những người lãnh đạo vào thế khó kìm chế khi công việc không trôi, thứ hạng bị tác động, chỉ tiêu chưa hoàn thành, nhiều rủi ro bất trắc xảy ra…Tại buổi họp kiểm điểm cuối năm, có hai luồng ý kiến khi kiểm tra sếp, một nhóm cho rằng sếp quá nóng làm anh em sợ không dám đãi đằng ý kiến, ngại không đến gần, sợ quan điểm mình đưa ra không thích hợp với quan điểm của sếp, còn nhóm thứ hai lại bảo vệ sếp, cho rằng, thời buổi kinh doanh này không nóng mới là lạ, làm việc cứ bê trệ, hiệu quả không rõ ràng, cạnh tranh ác liệt, có hoà nhã cũng chẳng được. Tôi thấy đúng là ông có nóng tính thật, nhưng vì hiểu lý do tại sao, áp lực nào nên tôi cũng cảm thông và san sẻ. Tôi từng đặt giả thiết địa vị mình vào ông để thử hỏi, liệu được giao vị trí quản lý này, tôi sẽ như thế nào. Từ khi về vị trí này được gần 10 năm, ông đã già đi trông thấy. Chúng tôi hiểu, ông đang cố gắng làm điều tốt nhất cho tổ chức. Nhưng, việc biến điểm yếu này thành điểm tốt cũng không phải không khó, thay vì quát mắng viên chức, ông chỉ cần biến thành cái uy thế thủ lĩnh, nhân viên chúng tôi cũng cảm thấy e ngại và cố gắng làm việc, có thể qua ánh mắt sâu thẳm, khuân mặt kiên nghị, nghiêm khắc, cái uy lực toát ra từ một thủ lĩnh sẽ làm người dưới quyền nể trọng.
Thứ hai, cách thức phê bình chưa khoa học
Tôi nghĩ, có những điều cần kềm chế không để diễn tả ra ngoài, nhưng do sếp rất thẳng tính nên tôi không ít lần "khóc dở, mếu dở” vì những sự việc tưởng chừng rất đơn giản. Giá như thay vào đó là lời phê bình dí dỏm và sâu sắc, có nhẽ, tôi cũng không rơi vào tâm trạng hụt hẫng, vì con người ai cũng có lúc này, lúc khác, có đúng, có sai, có đẹp, có tốt, nhưng là người lãnh đạo phê bình nên đúng lúc, đúng chỗ, nội dung phê bình không cần đao to búa lớn nhưng sâu sắc cũng để cảm phục trong lòng nhân viên.
Thứ ba, đôi lúc còn chồng chéo trong phân công công tác, không điều hành khái quát
Tôi nhớ, có những công văn TƯ gửi về bằng fax, ông phê phòng A làm, nhưng một vài tuần sau có sự điều chỉnh một phần trong nội dung công văn ban sơ, ông lại phê phòng B làm. Dù rằng tình huống này không nhiều, nhưng khi xảy ra, lại rơi vào công tác khẩn dẫn đến nhiều bộ phận đùn đẩy bổn phận, phòng A hay phòng B làm đây? Và cuối cùng phải đi đến thoả hiệp hợp nhất, nhưng hẳn nhiên, là sau khi nổ ra cuộc tranh biện mất thời gian và cả hai bên cùng khó xử.
Thứ tư, trong hai năm trở lại đây chưa dành nhiều thời gian quan hoài đời sống tâm can tình cảm của nhân sự
Những năm đầu khi công ty mới thành lập, quy mô các phòng ban không lớn, số lượng nhân viên không nhiều thì sếp dành nhiều thời gian hỏi han các bộ phận, bố trí thời gian ăn uống, giao lưu vui vẻ, qua đó tạo động lực động viên nhân viên. Nhưng nay, do quy mô các phòng ban quá lớn, do hoạt động kinh doanh càng ngày càng nhiều phần hành nghiệp vụ và chừng độ trở lên phức tạp hơn nên những việc này hạn chế dần. Thực ra, tôi vẫn tâm niệm rằng, người lãnh đạo giỏi là phải đi vào những đời sống tâm tư, nắm bắt khó khăn, phức tạp trong mỗi cảnh ngộ, gia đình viên chức. Thỉnh thoảng, những lời khích lệ, biện pháp phi chính thống, không trực tiếp lại làm cảm động con người, giúp người ta có sức mạnh để vượt qua. Cho dù có rất nhiều viên chức, nhưng người lãnh đạo giỏi cần hiểu những đặc điểm tính cách, năng lực và ít nhất là lưu giữ cái tên của mỗi nhân viên rất trân trọng trong tâm não của mình.
Thứ năm, hoạt động PR quá mạnh
(Đặc biệt là PR thông qua hoạt động phong trào đoàn thể) làm Anh chị em cảm thấy áp lực, thời gian cho săn sóc gia đình, con cái bị eo hẹp, nhất là những người đàn bà như chúng tôi. Có thời kì, cả tuần, thậm chí gần một tháng cứ triền miên về muộn, chúng tôi nói đùa, các đấng mày râu thay chị em đi chợ, đón con, quét dọn nhà cửa, cứ thế này rồi họ cũng chán …
Thứ sáu, phản ứng ngay, hay ngắt lời nhân viên khi biểu đạt
Khi đã là quan điểm, có thể đúng, có thể sai. Bản thân tôi không bao giờ cầu toàn rằng những điều mình nghĩ là luôn đúng. Nhưng, người lãnh đạo giỏi muốn phát huy hết trí óc, sức sáng tạo, nên nhẫn nại lắng nghe và khuyến khích, thậm chí những điều viên chức nói ra chưa phải là đúng, chưa phải là cách làm hay, sáng tạo. Nhưng nếu ngắt giữa chừng sẽ làm anh em cảm thấy mặc cảm, sợ hãi, thấy mình tầm thường và nhỏ bé, đặc biệt là giữa Hội nghị toàn thể, giữa đám đông. Tôi có tật hay nói dài, nói nhiều làm mọi người nóng ruột, một lần đứng lên trước toàn thể doanh nghiệp, tôi có phát biểu vượt quá 2 phút, nhưng sếp khó chịu và ngắt lời tôi, lúc đó, tôi không phát biểu nữa và mọi ý nghĩ tan biến. Những lần sau đó, tôi hạn chế phát biểu. Có một chị, cũng biểu đạt bài phát biểu trước đám đông, nhưng do phương án đưa ra không có gì sáng tạo và lặp lại phương án chỉ đạo đã có, chị đã bị dừng giữa chừng bài phát biểu và giải trình lý do tại sao. Đúng là, điều sếp nói hoàn toàn đúng, nhưng chị ấy đã đỏ mặt lên và ngại ngần trước Hội nghị.
Thứ bảy, "Nếu không làm được hãy bảo tôi để tôi thay người khác”
Tôi nghĩ rằng, nếu nói nhiều câu này quá, sẽ làm viên chức cảm thấy mỏi mệt và sợ hãi. Không ai trong số chúng ta lại không muốn chứng tỏ năng lực và hiệu quả trong công tác, nếu nói như vậy có nghĩa là chưa động viên viên chức làm việc, gây áp lực tâm lý và căng thẳng. Tôi thấy, không ít trường hợp, nhân sự sử dụng nhiều biện pháp, thậm chí giải pháp không chuẩn chỉ để thực thi nhiệm vụ, và dĩ nhiên, kéo theo đó có nhiều sai phạm, khuyết điểm…Thay vào đó, có thể nói, "Anh chị đang gặp khó khăn gì vậy, tôi có thể viện trợ hay san sẻ được không”, hay đại loại, "chúng ta đang sắp về đích rồi, mỗi người cố lên một chút, đừng chùn bước nhé”…
Thứ tám, thông tin lịch công tác cho cấp Phó trong Ban giám đốc còn chưa kịp thời
Sếp ít khi thông tin lịch đi công tác cho cấp Phó (mà duyệt Phòng Tổ chức Hành chính) nên cấp Phòng chúng tôi khi trình cấp Phó ở nhà thường bị "mắng”, hoặc là hồ sơ không được ký vì cấp Phó chưa được uỷ quyền (mặc dầu trong biên bản phân nhiệm có ghi: nếu cấp trưởng đi vắng thì cấp phó đảm đương), nhưng cấp Phó phản biện lại là: tôi có biết cấp trưởng đi vắng đâu, vẫn ở trong cơ quan đấy chứ? Anh em cán bộ không ít lần đi lên, rồi đi xuống mà giấy tờ thì bị chậm lại… Chúng tôi có nêu vấn đề với sếp, nhưng sếp bảo, trong phân công phân nhiệm rõ ràng rồi, đề xuất Phó giám đốc phải thực thi bổn phận của mình. Việc đi công tác đã vào lịch của Phòng Tổ chức Hành chính. Sau đó, tôi thấy có lúc đi công việc sếp luận bàn với cấp Phó, có lúc sếp lại không.
Thứ chín, tâm cảnh hay diễn biến thất thường
Mỗi lần trình sếp, tôi không ngại, vì công tác của tôi thường phải tiếp xúc và xin quan điểm sếp, tôi đã quen với tính cách của ông. Nhưng một số lãnh đạo các Phòng giao dịch, do tiếp xúc ít (vì địa điểm ở xa trọng điểm), hoặc do tính cách e dè, nên rất ngại gặp sếp. Có những người (kể cả nhân viên) mỗi lần xin ý kiến đều hỏi chị văn thư "hôm nay đã ai vào trình chưa. Tâm trạng sếp thế nào?”. Thực ra, theo quan điểm của tôi, có thể do mọi người ngại sếp hỏi, vì sếp hỏi rất xoáy và nhiều câu khó, với cá tính nóng và thẳng tính, Cả nhà nếu không biểu đạt tốt sẽ bị đánh giá. Điều này, với viên chức nên cố gắng khắc phục, cần hiểu những điều mình miêu tả và đưa ra nhiều phương án để thuyết phục, khẳng định bản thân. Còn tâm cảnh, ai cũng thế thôi, công việc trơn thì dễ vui vẻ, thân thiện, công tác nhiều, căng thẳng thì sẽ kéo theo tâm trạng bao tay. Tôi biết sếp cố gắng kìm chế xúc cảm nhưng cũng khó tránh khỏi có lúc bị cảnh ngộ chi phối.
Thứ mười, có tài đánh gía và nhìn nhận năng lực con người
Tại sao lại cho rằng hạn chế? Đây là ưu điểm lớn của người lãnh đạo chứ? thực ra, theo cảm nhận của tôi, trong hồ hết các trường hợp, đây là ưu điểm không phải ai cũng có được. Nhưng điểm hay này, đôi lúc sâu sắc quá lại thành điểm hạn chế. Chỉ cần chuyện trò khoảng 30 phút, ông có thể nhìn nhận và đánh gía con người. Tôi thấy hồ hết là đúng, có những điều đánh giá với bản thân tôi mà vài năm sau trải nghiệm thực tại tôi mới hiểu được. Nhưng có một lần, tại buổi phỏng vấn thi tuyển, ông có đánh giá (trước mặt) một thí sinh dự thi, rằng thí sinh chưa có đủ năng lực, tố chất của sinh viên ưu tú mới ra trường nhưng lại khá tự hào về mình. Mặc dầu sau này kết quả thi tuyển vẫn đạt yêu cầu nhưng thí sinh đã tự động rút lui trước (nay công việc tại đơn vị thanh tra chính doanh nghiệp chúng tôi). Khái quát, mọi sự nhìn nhận qua tiếp xúc một vài lần chưa thể khẳng định hết năng lực và tố chất của một con người, về cơ bản có thể chuẩn 99% đối với người có năng lực và kinh nghiệm như ông, nhưng vẫn còn 1% sai số, và biết đâu trong thế cuộc một con người 1% sai số đó lại đẩy mình vào con đường không may mắn?
Trên đây là một số cảm nhận của tôi về lãnh đạo của mình, như tôi đã biểu thị ở phần đầu, con người không ai là hoàn hảo cả, kể cả những người lãnh đạo giỏi nhất. Sếp tôi luôn là người tôi tôn trọng và mến mộ bởi nhân tài và khả năng liên quan rộng, mỗi tiếng nói của ông đều có sức thuyết phục và kín kẽ, tầm nhìn chiến lược tốt đã đưa doanh nghiệp vượt qua sự khó khăn của bối cảnh chung nền kinh tế, đưa doanh nghiệp tôi trở thành doanh nghiệp thi đua xuất sắc. Chúng tôi vẫn đùa rằng, nếu kể đến hạn chế của ông bao lăm trang giấy thì đề cập đến ưu điểm với số lượng gấp đôi…
Theo pailema.Edu.Vn

Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015

Cảnh giác với các chiêu lừa người cần lao

Đánh vào tâm lý của những sinh viên, người mới ra trường đang mong mỏi tìm kiếm việc làm, nhiều công ty, cơ sở và trọng điểm môi giới đã bày ra những chiêu trò khiến người cần lao “tiền mất, tật mang”.



Giữa năm 2014, khá nhiều sinh viên mới ra trường đã được một doanh nghiệp chuyên kinh doanh mặt hàng tiêu dùng ở TP.HCM dành cho trẻ thơ “chiêu dụ”. Công ty này đưa ra những ưu đãi khôn xiết cho người lao động phê chuẩn các tin tuyển dụng như: cơ hội lớn cho sinh viên mới ra trường, lương chính thức rất cao, được thăng chức nếu có thể hiện tốt, được tham dự các khóa đào tạo trong và ngoài nước.

Rất nhiều sinh viên mới ra trường đã hồ hởi tham dự ứng tuyển vào những vị trí của đơn vị. Ngoài ra, điều kiện phía đơn vị đưa ra khá ngặt nghèo: thử việc 6 tháng, và thời kì thử việc sẽ đảm nhận những vị trí rất thấp như bán hàng, sale… với mức lương “hẻo”, chính yếu là để học việc, tìm hiểu. Chỉ khi nào qua được thời đoạn thách thức này thì mới được hưởng nhiều ưu đãi và lương rất cao.

Đang cần việc, nhiều sinh viên mới ra trường đã ưng ý vị trí và mức lương nói trên. Tuy nhiên, kết quả là hồ hết những người được nhận việc bị sa thải trước 6 tháng với lý do “không hoàn thành công việc”, rồi lại đến đợt tuyển dụng mới. Cứ thế, công ty nói trên vừa sử dụng cần lao với giá cực rẻ lại lách được các chế độ bắt buộc như Bảo hiểm y tế, hiệp đồng lao động… Cho đến nay, doanh nghiệp nói trên vẫn đăng tuyển dụng hàng loạt và khá nhiều người cần lao thiếu thông tin vẫn mắc lừa.

Một trường hợp khác mà sinh viên kiếm việc làm thêm, mới ra trường thường gặp, đó là bị lừa “đặt cọc tiền” trước khi nhận vào làm. Như trường hợp của Hoàng, sinh viên năm cuối Đại học Hồng Bàng, TP.HCM. Hoàng được một doanh nghiệp kinh doanh mỹ phẩm nhận vào chân giao hàng, công tác thư nhàn, lương cao. Chỉ có điều là trước khi làm phải đặt cọc gần 2 triệu đồng.

Ngoại giả, khi Hoàng làm được một tháng thì xin nghỉ việc vì lượng hàng giao quá dày đặc khiến Hoàng không đảm bảo việc học. Lúc này, Hoàng xin lại số tiền đặt cọc thì cơ quan tráo trở, bảo số tiền nói trên không chỉ là tiền cọc mà là khoản tiền sẽ mất nếu người cần lao bỏ việc nửa chừng. Chiêu bài lừa tiền đặt cọc được khá nhiều công ty sử dụng, nếu người lao động sau khi làm một thời gian ngắn tự xin nghỉ việc thì doanh nghiệp giáo giở, chiếm số tiền đặt cọc…

Rõ ràng các công ty nói trên đã có hành vi vi bất hợp pháp luật nhưng có chiêu “lách luật” kín kẽ, tinh tướng nên hầu như người lao động bị lừa chỉ thầm lặng rút kinh nghiệm chứ không đi cáo giác vì nghĩ là chuyện nhỏ. Chính vì vậy, các doanh nghiệp này mới có cơ hội lừa người cần lao lâu dài mà không bị luật pháp “sờ” đến.

Thành ra, người lao động nên vô cùng cẩn trọng khi ứng tuyển, đặc biệt với những nơi có đóng tổn phí, xem kĩ các điều khoản buộc ràng và nhất là không nên tin vào các “hứa hẹn hứa hẹn trên trời” của các công ty. Bên cạnh đó, khi chọn lựa một nơi để ứng tuyển cũng cần tìm hiểu kĩ thông tin từ phía người quen và trên mạng xã hội…

Theo Báo luật pháp VN

Noah Kagan, làm việc ở Facebook năm 2005, đã diễn đạt Mark Zuckerberg thời trẻ như một nhà quản trị đầy máu chiến.

Kagan chỉ làm ở Facebook 9 tháng và mới đây, ông đã viết một e-book (sách điện tử) kể về quãng thời kì này. Giống như Steve Jobs, Zuckerberg là người rất chú trọng việc tạo ra những sản phẩm hoàn hảo và để ý đến từng chi tiết nhỏ.


Trang Business Insider đã trích dẫn một số đoạn ấn tượng trong sách: "Tôi không còn nhớ về tính năng mà chúng tôi phát triển, nhưng tôi và kỹ sư Chris Putnam đã dành gần một tháng để xây dựng một thứ mà chúng tôi nghĩ Mark sẽ rất thích. Khi cậu ấy tới bàn của Chris và nghe biểu đạt về sản phẩm, Mark nói rằng đó chỉ là thứ rác rưởi và đề xuất làm lại. Cậu ta còn đổ nước lên máy tính của Chris rồi bỏ đi. Tất cả chúng tôi đều choáng váng".

Một lần khác, tác giả cho hay Zuckerberg còn dùng kiếm Samurai để vờ doạ nạt nhân sự: "Cậu ta cầm kiếm đi xung quành và nói rằng sẽ trừng phạt những ai làm không tốt. Không rõ sao cậu ta có cây kiếm đó. May mắn không ai bị thương trong khoảng thời gian tôi ở đó. Cậu ta nói sẽ chặt đầu hay đấm vào mặt bạn nếu bạn làm site không hoạt động. Bạn phải luôn nhớ rằng có một anh chàng mới 23 tuổi, ham mê công nghệ đang quản lý một trong những trang web phát triển nhanh nhất trên Internet".

Ngoại giả, theo thời gian, Mark Zuckerberg giờ đã trưởng thành và điềm tĩnh hơn. Năm ngoái, ông chủ Facebook được xếp trong danh sách những CEO được viên chức yêu quý nhất theo Glassdoor.
Minh Minh | vnexpress.Net

Chủ Nhật, 27 tháng 9, 2015

Chuyên viên tham vấn nhân viên, nghề thời thượng

có nhẽ bạn từng thắc mắc nghề “Chuyên viên tham vấn tuyển dụng cao cấp” là gì? tại sao hiện thời nghề này được xem là nghề VIP? Chuyên viên tham vấn tuyển dụng cấp cao là “cầu nối” giữa các nhà phỏng vấn và nhân tài.

Nói cách khác họ là người “chiêu binh” cho CEO và Giám đốc nhân sự của các công ty trong hành trình săn lùng anh tài. Nếu bạn hỏi bất kỳ CEO nào ở Việt Nam: “Mối quan hoài hàng đầu của ông trong công việc quản lý là gì?”, kiên cố họ sẽ giải đáp ngay: “nhân viên”. Thật vậy, nhân viên là tài sản to nhất của các doanh nghiệp, là nhân tố giá trị nhất mà các CEO không nhớ tiếc thời gian, ngân sách và công sức để tìm kiếm, tuyển mộ và lưu giữ lâu dài. Chuyên viên tư vấn là người nắm lấy sứ mệnh quan trọng: giúp các ứng cử viên và nhà phỏng vấn “tìm thấy nhau”.

“Tôi yêu công tác của mình. Tôi gắn bó với vị trí này đã 4 năm nay. Theo tôi, sau nghề bác sĩ và giáo viên, tham mưu nhân viên là nghề cao quý thứ ba. Tôi tự hào được trợ giúp mọi người tìm thấy những công việc ước mơ của họ, cải thiện cuộc sống, giúp họ tăng thu nhập và phát triển sự nghiệp”. Đó là lời tâm can của chị Nguyễn Thị Lan Phương, Giám sát viên phòng ban tư vấn và tuyển dụng nhân sự cao cấp của cơ quan Navigos Group. Không khó lý giải tại sao Lan Phương yêu công việc này đến thế. Công tác của cô đang làm không hề đơn điệu. Cô có cơ hội xúc tiếp thường xuyên với các người tìm việc và nhà tuyển dụng ở đủ mọi ngành nghề, trình độ và nhiều quốc tịch khác nhau. Hầu hết người tìm việc cô xúc tiếp đều ở vị trí cao cấp.

Nhìn vào danh sách khách hàng của Phương, chúng ta hiểu ngay vì sao cô là người luôn bận rộn, năng động và sáng tạo. Khách hàng của cô đến từ các tập đoàn đa quốc gia, cơ quan tư nhân, doanh nghiệp cổ phần; từ công ty có quy mô nhỏ, vừa đến lớn; từ ngành Hàng tiêu dùng, Dược phẩm, Dầu khí, Bảo hiểm, Kỹ thuật, Bất động sản cho đến Giáo dục, ngân hàng, Tài chính , Quỹ đầu tư, Xây dựng... Và “quà tặng” quý báu nhất mà không một nghề nào khác có thể mang đến cho cô: những mối quan hệ chuyên nghiệp và kiến thức rộng về đủ ngành nghề đa dạng. Lan Phương cho biết thêm “Tìm được công việc tốt cho các người tìm việc là niềm hạnh phúc to lớn của tôi”.

“Thế một ngày làm việc của chuyên viên tham vấn nhân viên ra sao?”– Chị Phương cho biết “tìm kiếm ứng cử viên, phỏng vấn họ, gặp gỡ, đến thăm khách hàng và khám phá nhu cầu của họ…” Bằng việc sử dụng kỹ năng sắc bén, sự thân thiện và khả năng giao dịch hoàn hảo, các chuyên viên tham vấn sẽ tìm ra người tìm việc người tài và các ứng cử viên ăn nhập với nhu cầu đa dạng của nhà tuyển dụng.

Với những hiểu biết trên về Chuyên viên tư vấn tuyển dụng cao cấp, bạn hãy tự hỏi mình xem: “Tôi có phẩm chất của một chuyên viên tham vấn tuyển dụng không? Tôi có muốn trở thành nhà tuyển dụng không?”, “Tôi có muốn mở mang mối quan hệ của mình?”. Nếu trả lời Có, bạn đã đặt một chân vào vị trí quyến rũ này. Vấn đề còn lại là bạn cần tự tin để trở nên một Chuyên viên tư vấn tuyển dụng cao cấp luôn thành công trong nghề.

Theo vietnamworks.Com
4 cách để nhà lãnh đạo khắc phục sự nhút nhát

Nói tới các nhà lãnh đạo, ai cũng nghĩ họ luôn là người cứng cỏi, quyết liệt, song thực tại vẫn có những người tính nhút nhát lại hay nể ngại. Điều đó đã hạn chế năng lực quản lý của họ. Bài viết này chỉ ra cách khắc phục những “rào cản” ấy.



Tác giả Melody Wilding trong bài báo mới đây trên trang Forbes đã khẳng định, người ta hoàn toàn có thể học hỏi và cải thiện tính cách rụt rè, nhút nhát để trở nên nhà lãnh đạo hiệu quả, có uy thế.

Bà đã chỉ ra 4 thách thức và cách vượt qua chúng nếu rơi vào cảnh huống này:

thử thách số 1: Xuất hiện trước đám đông

Mới nghe qua tưởng như đây là điều rất đơn giản. Bạn tự giới thiệu mình với mọi người và ngược lại, rồi sau đó mọi chuyện tiếp tục.

Nhưng trên thực tiễn, mọi sự không trót lọt đến vậy. Hãy hình dong như bạn được dẫn qua một loạt các bộ phận, gặp gỡ với rất nhiều nhân sự cấp dưới, bị “soi” bởi hàng chục hay hàng trăm cặp mắt, thật khó để có cách “phá băng” hiệu quả và bớt vụng về về trong thời đoạn xúc tiếp trước tiên với mọi người như thế.

Cách vượt qua thách thức:

Nếu không phải là một người hoạt khẩu bẩm sinh, bạn hãy tìm hiểu về đội ngũ cộng sự của mình theo cách riêng của mình.

Tác giả Melody Wilding gợi ý một cách theo bà đơn giản và dễ áp dụng nhất: phê chuẩn các cuộc chuyện trò một đối một. Bằng cách đó, bạn không bị cuốn vào quá nhiều trao đổi cùng lúc và bị “soi” giữa đông đảo nhân viên.

Thêm nữa, với cách sắp xếp trước các buổi họp, cả nhân sự và lãnh đạo đều có cơ hội chuẩn bị.

Nhà quản trị có thể gửi chương trình làm việc tới cho nhân sự, xác định trước những chuyện sẽ bàn và sau đó, dành thời gian lắng tai mọi người.

Khi bạn ngày một hiểu rõ cấp dưới của mình, bạn sẽ thấy đàm luận với họ đơn giản hơn trong các đối thoại hàng ngày khác.

Thách thức số 2: trao đổi những nội dung khó nói

Nếu việc tìm hiểu cấp dưới thôi đã là chuyện không đơn giản với bạn, thì việc phải nói những chuyện như phê bình khi cấp dưới làm việc không đạt kết quả như mong muốn, hoặc tệ hơn là phải thải hồi họ, còn khó khăn hơn gấp bội.

Cách vượt qua: Trong những trường hợp này, tốt nhất bạn nên có một người có kinh nghiệm quản trị chỉ dẫn bạn cách thức tiến hành luận bàn.

Việc chỉ dẫn này đòi hỏi tính cụ thể kiểu “cầm tay chỉ việc” như khi xúc tiếp sẽ nói gì, nói như thế nào và tiếp tục vấn đề ra sao.

Thách thứ số 3: luận bàn trong cương vị lãnh đạo

Dù có những khi bạn phải làm việc riêng với từng viên chức cấp dưới trong công tác cụ thể, nhưng phần đông thời gian còn lại, bạn phải là một người quản trị. Do đó, bạn sẽ phải chủ trì buổi họp, phân công công việc, thiết lập mục đích và khuyến khích tập thể nhân sự đạt được các tiêu chí mong muốn. Với một nhà quản lý nhút nhát, điều này thật khó khăn.

Cách vượt qua: Giải quyết thách thức này chẳng thể nhanh được. Theo kinh nghiệm của tác giả Melody Wilding, bà có một biện pháp gồm 2 phần.

Thứ nhất, trên cơ sở các cuộc đối thoại một – một như đã đề cập ở thử thách số 1, bà nỗ lực tạo không khí thân tình, thoải mái với nhân sự. Khi hiểu rõ họ ở góc độ cá nhân, bà cảm thấy tự tin hơn trong quá trình giao dịch công việc.

Thứ hai, phần chuẩn bị rất quan yếu. Là nhà quản trị, bà Melody Wilding nhận ra các nhân viên của bà luôn thắc mắc về mọi điều. Chẳng hạn, nếu doanh nghiệp đưa ra một chính sách mới trong cuộc họp, tức thời họ sẽ muốn biết vì sao lại triển khai chính sách đó, những ai sẽ chịu ảnh hưởng chính sách này và người quản lý sẽ làm gì để giúp họ hoàn tất điều đó, v.V…

Nếu nhà quản lý không trả lời được các thắc mắc ấy, cái ghế của họ vững chắc sẽ lung lay. Ngoại giả, khi có sự chuẩn bị trước những thông tin trả lời cấp thiết, người quản lý sẽ thấy kiên định và vững vàng hơn.

Thử thách số 4: Giải quyết tất cả những thách thức trên (và còn nhiều hơn nữa)

Thoát khỏi “vùng an toàn” trong tính cách bản năng của mỗi người để khắc phục những hạn chế là câu chuyện không dễ dàng. Để trở nên nhà quản trị hiệu quả, mạnh mẽ, rõ ràng cần sự nỗ lực không ngừng của bạn trong một thời gian dài.

Không ít người đã mất kiên nhẫn, bỏ cuộc. Nhưng nếu bạn vẫn muốn trở nên nhà lãnh đạo, hãy kiên trì bám trụ. Tin vui là theo thời kì, mọi sự sẽ đơn giản hơn.

Khi bạn đã hiểu rõ đội ngũ nhân viên của mình và cảm thấy thoải mái khi ở bên họ, bạn cũng sẽ cảm thấy mạnh mẽ hơn trong việc dẫn dắt, lãnh đạo họ. Những cuộc trò chuyện khó khăn sẽ trở nên đơn giản hơn. Bạn sẽ tự tin hơn khi hướng dẫn và huấn luyện hàng ngũ của mình.

Theo DNSG

Thứ Ba, 22 tháng 9, 2015

Khi viên chức đối đầu: Nhà quản trị nên yên ổn lặng, lờ đi hay đứng ra hòa giải?

Các nhà quản lý đều cảm thấy không hài lòng về các vấn đề bít tất tay giữa nhân viên cũng như những mâu thuẫn chưa được giải quyết. Hãy đối đầu với vấn đề này: Thường thì bạn đã có quá nhiều việc cần giải quyết mà không tác động tới cảm giác khó chịu, tức giận cũng như lo lắng khiến bạn cảm thấy mình như là một trọng tài hơn là người giám sát.

Ngoại giả, do nhu cầu giữ chân những nhân sự giỏi, nhà quản trị phải tìm cách giúp những người có mâu thuẫn hòa hợp trở lại, nếu không họ sẽ phải đối mặt với tình trạng viên chức bỏ việc thường xuyên. Dù vậy, thực tiễn là các thành viên tronng nhóm của bạn thường chọn lọc phương pháp ít đối đầu với nhau nhất - tránh nhau ra - hơn là trực tiếp giải quyết vấn đề gây mâu thuẫn.

Với vai trò nhà quản lý, bạn phải can thiệp như một người hòa giải để bảo đảm hạn chế va chạm giữa những nhân sự có mâu thuẫn với nhau, để không dẫn đến tình trạng sụt giảm hiệu quả công việc hay bỏ việc.

Coi như mâu thuẫn đó không tồn tại hay để nhân viên tự giải quyết mâu thuẫn với nhau có thể là một biện pháp an toàn khi uẩn khúc giữa các cá nhân nảy sinh lần đầu. Ngoại giả, bạn phải can thiệp khi vấn đề này thường xuyên xảy ra.

Biện pháp là gì?

Khi hai thành viên trong nhóm mâu thuẫn với nhau, bạn hãy gặp riêng từng người và giải thích bạn định xử lý vấn đề như thế nào:

"Dũng, tôi muốn gặp riêng anh và tôi cũng sẽ làm thế với với Đức sau khi trò chuyện xong với anh. Tôi muốn anh hiểu cách thức chúng ta cùng giải quyết ván đề căng thẳng giữa anh và Đức.

Trước tiên, tôi muốn nghe ý kiến của anh, và sau đó tôi sẽ san sớt lại với Đức. Tôi cũng sẽ nghe ý kiến của Đức và nói với anh trước khi cả ba chúng ta cùng gặp gỡ.

Bằng cách này, mọi người sẽ hiểu được vấn đề của người khác, căn nguyên gây ra mâu thuẫn, từ đó trao đổi và yêu cầu cách giải quyết.

Nói ngắn gọn hơn, chúng ta sẽ giải quyết vấn đề này trong ba cuộc gặp: Thứ nhất là cuộc gặp này giữa chúng ta. Tiếp theo tôi sẽ gặp Đức, và gặp lại anh để bàn thảo về quan điểm phản hồi của anh ấy. Chung cục là cuộc nói chuyện giữa 3 chúng ta vào chiều nay.

Mọi người đều sẽ biết rõ vấn đề, và chúng ta sẽ giải quyết mâu thuẫn này như những người lớn, tôn trọng lẫn nhau. Anh đã rõ ý định của tôi chưa?"


Trong cuộc chuyện trò với Dũng, hãy hỏi anh ta lý do khiến Đức có nghĩ suy tiêu cực. Hãy hỏi Dũng về điều anh ta muốn cải thiện trong mối quan hệ với Đức, cũng như điều mà anh ta sẵn lòng đổi thay trong cách xử sự để có được thái độ tốt hơn từ phía đồng nghiệp trong ngày mai. Rưa rứa sau khi gặp Đức, hãy tìm hiểu quan điểm của anh ấy và chia sẻ cảm nhận đó với Dũng.

Cuộc gặp thứ ba là thời khắc quan yếu để tìm ra giải pháp. Bạn cần hiểu nhân sự sẽ cảm thấy lo lắng rằng quan hệ giữa họ có thể trở thành bao tay hơn, do vậy hãy đặt ra những quy định căn bản sau:

"Đức và Dũng, tôi có hai quy định căn bản mà tất cả chúng ta đều phải tuân thủ trước khi khởi đầu luận bàn.

Quy tắc thứ nhất là hai bạn không nên giữ lại bất cứ nghĩ suy nào. Đây là một thời cơ để Cả nhà nói rõ tất cả mọi chuyện, và nếu giữ lại điều gì đó, Các bạn sẽ bỏ lỡ cơ hội vàng để chia sẻ nghĩ suy của mình. Hai bạn sẽ không còn thời cơ nào khác để giải quyết những vấn đề dồn nén cũng như nỗi thất vọng. Sau buổi gặp bữa nay, tôi vui mừng chào đón cả hai đến doanh nghiệp như thể đó là ngày làm việc trước tiên. Từ thời điểm này, tôi đề nghị hai bạn phải có nghĩa vụ cải thiện mối quan hệ công tác giữa hai người. Cả hai đã hiểu chưa? [Vâng].


Lề luật thứ hai, mọi điều cần chia sẻ phải được nói sau khi cân nhắc ích lợi của nhau với ý thức phê phán mang tính xây dựng. Không được công kích nhau cũng như không cần thiết phải tự vệ trong buổi gặp này. Đây đích thực là một buổi trò chuyện nhạy cảm mà cả hai bạn cần phải đặt mình vào hoàn cảnh của mỗi người và lắng nghe suy nghĩ của nhau. Cả hai bạn có đồng ý với những quy định căn bản này không? [Vâng]".

Một buổi gặp gỡ với các quy định như vậy sẽ giảm bớt cảm giác lo âu cũng như tức giận cho những người tham dự. Nó cũng cho bạn thời cơ tiến hành một phương pháp nhẹ nhàng khi giải quyết những vấn đề về quan hệ giữa các cá nhân.

Sưu tầm

Xây dựng thương hiệu đơn vị theo góc nhìn của quản lý   viên chức

Xây dựng và truyền bá hình ảnh đơn vị như một đơn vị thành công không phải là hoạt động chỉ dành cho những tổ chức, cơ quan có nguồn ngân sách dồi dào. Thực tại đã chứng minh có rất nhiều cách làm đơn giản với số tiền đầu tư khiêm tốn (thậm chí có thể không cần đến tiền bạc) mà vẫn đạt hiệu quả mong muốn. Tạo lập “thương hiệu nguồn nhân lực” (   human resource   s brand) chính là một trong những cách làm đó.

Thương hiệu này có thể được hiểu là hình ảnh công ty trong nhận thức của toàn thể nhân sự cũng như các ứng cử viên. Đây là chiến lược dài hạn của cơ quan, là khái quát những trải nghiệm mà mỗi nhân sự của cơ quan và ứng viên thu thập được duyệt y quá trình xúc tiếp với doanh nghiệp đó. Dưới đây, giáo sư Trường tổng hợp quốc gia San Francisco, John Sullivan, liệt kê trong cuốn sách của mình tên “Rethinking strategic HR” (Nghĩ lại về chiến lược nhân sự) ba nguyên tố cần được quan tâm đặc biệt khi tiến hành xây dựng và phát triển nguồn nhân công.

Những hoạt động không đòi hỏi ngân sách có thể tiến hành nhằm phát triển nguồn nhân lực.

Nếu hoàn toàn không có khoản tiền nào dành cho việc xây dựng và phát triển thương hiệu nguồn nhân công, thì bạn có thể tham khảo một số gợi ý sau đây:

- Ghi nhận những điểm ưu việt và học hỏi từ các điển hình thành công trong việc xây dựng nguồn nhân lực (có thể tham khảo một số cơ quan điển dường như Cisco, GE, HP và IBM), song song cố gắng áp dụng những điều đó trong cơ quan của bạn.

- Nhìn lại và đánh giá phương pháp quản trị hiện giờ của cơ quan, lợi nhuận, văn hóa doanh nghiệp… có được từ cách thức quản trị đó để xác định những gì cần loại bỏ hay cần cải tiến.

- Thực hành các cuộc khảo sát nhanh về hình ảnh công ty ưng chuẩn việc lấy quan điểm của nhân viên, những người đi xin việc và cả công chúng bằng một số cách thức điều tra hay phỏng vấn.

- Tính toán khả năng hoàn vốn đầu tư (chỉ số ROI) dành cho việc xây dựng và phát triển nhân công.

- Tạo ra một khẩu hiệu thật lôi cuốn để nhấn mạnh chi tiết “đây chính là nơi làm việc lý tưởng của bạn”.

- Thúc đẩy nhiều chương trình phát triển viên chức đa dạng dành cho các bộ phận trong đơn vị bạn, song song đưa những nội dung đó vào các   tài liệu   tiếp thị và trong chiến dịch truyền bá qua các dụng cụ truyền thông.

- Xác định các sản phẩm và các chương trình của công ty luôn được cải tiến, nâng cao chất lượng cuộc sống và bảo vệ môi trường, song song sử dụng những câu chuyện hay ví dụ này trong các tài liệu   tuyển dụng   của doanh nghiệp.

- Dùng những tên gọi độc đáo, hấp dẫn để đặt cho các chương trình phát triển nhân viên thành công để thu hút sự quan tâm của mọi người.

- Thử so sánh từng mặt cụ thể về các lợi ích mà đơn vị có được và các chương trình phát triển nhân sự của cơ quan bạn với các đối thủ cạnh tranh để xác định đâu là ưu thế của cơ quan bạn.

- Kiểm tra chương trình nhân sự mà đối thủ của bạn đang theo đuổi, từ đó phát triển chiến lược của riêng cơ quan bạn sao cho luôn nêu bật được những điểm dị biệt giữa bạn và các đối thủ.

- Tuyển lựa ra một số nhân vật tiêu biểu với những câu chuyện kể về thành công của họ tại doanh nghiệp như kết quả của chương trình phát triển nhân sự để đưa lên báo chí hay lên trang web của công ty.

- Đăng ký vào danh sách 100 doanh nghiệp có điều kiện làm việc tốt nhất (Fortune 100 Best Places to Work list) của tạp chí Fortune.

- Làm việc với phòng ban PR và bán hàng để công nhận những hoạt động xã hội mà doanh nghiệp đang tài trợ hay các sự kiện thương mại mà cơ quan đang tiến hành để cử các nhà quản trị hay các nhà   tuyển dụng   đến chuyện trò.   Phòng viên chức   cũng nên bổ sung thêm một số nhân sự tiếp thị vào nhóm tham vấn để họ có thể đề nghị quan điểm và hướng dẫn các nhà tuyển dụng về các phương tiện và chiến lược tiếp thị mới nhất.

- Ứng dụng các chương trình   huấn luyện   có sự thăng bằng giữa cuộc sống gia đình và công tác cho nhân viên – điều này có tác dụng lớn hơn so với những lời nói “doanh nghiệp chúng tôi có chương trình phát triển viên chức”.

- Thiết lập quan hệ với các nhà xuất bản địa phương và các phóng viên để khuyến khích họ có những bài viết về thương hiệu nguồn nhân công và hoạt động   quản trị nhân sự   ở doanh nghiệp bạn.

- Xác định đúng thị trường mục tiêu (đâu là dạng ứng cử viên mà bạn muốn tiếp cận) trong nỗ lực xây dựng thương hiệu. Thể hiện sơ sài hình ảnh người tìm việc đó: họ là ai, sinh sống tại đâu, sở thích của họ biểu hiện qua các hoạt động mà họ, sách báo họ đọc….

- Tăng khả năng khuếch đại thông tin về hình ảnh của doanh nghiệp bằng cách mời gia đình và bạn bè của nhân viên xịt thăm nơi các viên chức làm việc để thấy được tận mắt môi trường làm việc, cũng như tầm quan yếu của công việc mà viên chức đang đảm nhiệm. Ấn tượng tốt đẹp về môi trường làm việc tại cơ quan bạn sẽ được ghi nhận và mau chóng lan truyền trong công chúng.

- Tài trợ các chương trình hướng nghiệp ở trường học nhằm tạo dựng những hình ảnh ban đầu về đơn vị bạn, song song khuyến khích các giáo viên viết bài về những tấm gương điển hình tại cơ quan.

- Yêu cầu các giám đốc nguồn nhân công phát biểu tại các buổi hội thảo về nhân công, viết bài về cách thức xây dựng nguồn nhân công ở doanh nghiệp, hoặc tham gia các tổ chức phi lợi nhuận ở địa phương nhằm truyền bá thông báo về cơ quan mình.

- Coi những kinh nghiệm về tiếp thị và thương hiệu là tiêu chuẩn cần coi xét khi bạn tuyển dụng thêm cán bộ nhân viên.

- Xây dựng các tiêu chí kiểm tra về tính hiệu quả của các chương trình phát triển nguồn nhân công, theo dõi sự tiến triển của mỗi chương trình, đồng thời luôn cải tiến các chương trình để ăn nhập với đòi hỏi thực tế.

Những cách thức ít tốn kém nhằm xây dựng thương hiệu nguồn nhân công

Một đôi gợi ý sau đây sẽ rất bổ ích trong việc xây dựng và phát triển nguồn nhân công cho đơn vị bạn, nếu bạn đã có trong tay một khoản ngân quỹ nho nhỏ dành cho việc này.

- Tăng chất lượng cho các chương trình nhân sự sẵn có, đặt nhiệm vụ cho các phòng ban và đưa việc tham gia vào các chương trình này như một trong những tiêu chí đánh giá nhân sự. Phát cho viên chức những tấm thẻ nhỏ nêu 10 lý do cơ quan bạn chính là nơi lý tưởng để làm việc.

- Khơi dậy lòng trung thành của viên chức bằng việc đeo các tấm thẻ của cơ quan, sử dụng các đồ dùng như bút, cặp, mũ …do đơn vị cấp phát.

- Treo bảng hiệu lăng xê mang theo tên đơn vị bạn trên các con đường cao tốc.

- Tổ chức các câu lạc bộ dành cho cựu nhân sự và những người đã về hưu, lôi kéo họ vào ý đồ quảng bá tên tuổi công ty của bạn.

- Phân phát các vật dụng như túi xách, áo… có in biểu tượng cơ quan cho con nít, tài trợ các sự kiện hay chương trình ở các trường học địa phương.

- Làm việc với phòng ban quảng cáo để nhấn mạnh với công chúng rằng nhân sự và phương pháp quản trị nhân viên tại cơ quan bạn cũng đạt chất lượng cao như chính sản phẩm của bạn vậy.
- Tập huấn và ban tặng xứng đáng những nhà quản trị viên chức về những thành tích xuất sắc trong công việc quản trị.

- Thăm dò ý kiến sinh viên, các nhà kinh tế và nhà báo chuyên về đề tài kinh doanh, viện sỹ, nhà tuyển dụng và các nhà lãnh đạo có liên quan trong giới kinh doanh… nhằm đánh giá những điểm yếu, điểm hay, văn hóa và hình ảnh cơ quan.

- Điều chỉnh các cách thức tuyển dụng và bổ sung những nguyên tố có thể tạo ra ấn tượng sâu đậm và lâu bền trong tâm trí ứng viên.

- Có thể để giám đốc điều hành hoặc phó chủ toạ đảm đang nhân sự viết một quyển sách về thực tế   quản trị viên chức   ở đơn vị.

Những bất lợi của một công ty luôn được nhiều ứng cử viên quan tâm

Trở nên một cơ quan được nhiều ứng viên mơ ước quả là điều tốt, nhưng không phải không có những chướng ngại và bất lợi nhất thiết trong việc quản trị và phát triển thương hiệu nguồn nhân lực. Một số khó khăn phải kể đến là:

- Chính sức mạnh của nền văn hóa tập đoàn sẽ khiến cho việc đổi thay phương pháp quản lý cũng như nhiều hoạt động khác đôi lúc gặp trở lực.

- Dựa trên tên tuổi đã có của doanh nghiệp, các viên chức của bạn có xu hướng tỏ ra tự túc và không dễ thu nạp phê bình, góp ý.

- Danh tiếng của công ty bạn cần phải được bảo vệ liên tục, bởi lẽ những sai phạm hay lầm lỗi dù rất nhỏ cũng có thể bị báo chí thổi phồng lên.

- Mức đãi ngộ nhân sự (cũng như trị giá sản phẩm) thường phải cao để giữ trong ý niệm của viên chức một hình ảnh cơ quan đẳng cấp quốc tế với các chính sách khuyến khích cần lao thích hợp.

- Các nhân sự mới được tuyển dụng có thể sẽ bị đổ vỡ mộng do quá kỳ vọng vào một hình ảnh thật hoàn hảo của đơn vị, nếu thực tại hoạt động tại đơn vị không thích hợp với ánh hào quang đãng mà bạn tự khoác lên mình.

- Tiếng tăm về một nơi làm việc đáng ước mong thực sự giúp doanh nghiệp bạn phát triển lớn mạnh, nhưng nó có thể khiến cho việc duy trì văn hóa đơn vị cũng như vị thế của “nhà phỏng vấn lý tưởng” trở thành khó khăn hơn.

Tóm lại, xây dựng thương hiệu doanh nghiệp dựa trên nền móng phát triển nguồn nhân lực là điều doanh nghiệp nào cũng có thể thực hành mà không phụ thuộc vào khả năng tài chính. Với những gợi ý trên đây, chúng ta đều thấy rằng việc có thể trở thành đơn vị được biết đến như một nơi vừa có sản phẩm chất lượng cao, vừa là nơi mà viên chức có thể làm việc và phát triển bản thân, quả không phải là quá khó thực hành. Vấn đề còn lại chỉ là kiên tâm và năng lực lãnh đạo của bạn mà thôi.

(Quantri.Vn)

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Sưu tầm:  kinh nghiệm ứng tuyển làm thêm

Cấu trúc cơ bản của phần mềm quản trị   nhân sự

  Quản lý nhân viên   một cách chuyên nghiệp phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sinh sản. Do đó, để hỗ trợ quản trị viên chức cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các đề nghị cơ bản của quản trị chuyên nghiệp.

Quản lý nhân viên một cách chuyên nghiệp phức tạp không kém quản trị tài chính hoặc sinh sản. Do đó, để hỗ trợ quản lý nhân sự cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các đề xuất căn bản của quản trị chuyên nghiệp.

Nhu cầu quản lý viên chức bằng phần mềm (PM).

Kinh tế thị trường đã làm thay đổi thực chất quan hệ giữa người lao động (NLĐ) và người sử dụng cần lao (NSD). Một mặt, doanh nghiệp muốn vỡ hoang tối đa hiệu suất làm việc của NLĐ, mặt khác NLĐ có toàn quyền đánh giá những ích lợi mình được hưởng có tương xứng với sức cần lao bỏ ra để quyết định có gắn bó với NSD hay không. Giờ đây, nhu cầu về một hệ thống quản lý nhân sự (QLNS) có khả năng cung cấp kịp thời những thông báo hai chiều cho cả NSD và NLĐ trở nên khôn xiết cần thiết, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động cao cấp với đặc tính đòi hỏi cao về mặt đối xử từ phía doanh nghiệp, khi mối quan hệ tương tác NSD - NLĐ trở thành hết sức phức tạp.
Cấu trúc hệ thống PM quản trị nhân sự

Một hệ PM QLNS tương đối đầy đủ gồm những cấu phần sau:

Quản lý các khoản được hưởng của nhân sự

Phân hệ này cho phép NSD thiết kế, lập kế hoạch ngân sách, quản lý, giám sát và thảo luận với nhân viên về từng cấu phần trong gói lợi quyền NLĐ được hưởng; cho phép thiết kế và khai triển các chương trình ích lợi từ mức cho từng viên chức đến mức toàn bộ phòng ban doanh nghiệp. Phân hệ này cũng bao gồm các tiểu phân hệ tính toán khoản 'lợi quyền chia tay' khi một viên chức ngừng làm việc với cơ quan.

Quản trị giấy tờ và phát triển nhân lực

Phân hệ này cho phép quản lý, theo dõi, phát triển và chia sẻ nguồn lực giữa các cá nhân, nhóm làm việc, vị trí công tác... Từ thời điểm viên chức bắt đầu gia nhập đến khi kết thúc làm việc với công ty. Một cách cụ thể hơn, phân hệ này bao gồm các tiểu phân hệ quản lý   tuyển dụng   , quản trị năng lực nhân viên, quản trị các chương trình huấn luyện, quản lý kiểm tra hiệu quả công tác, quản trị kế hoạch   huấn luyện   kế cận... Trong đó, phần quản lý hiệu quả công tác còn ít được ứng dụng tại Việt Nam mặc dầu khá quan trọng: Vào đầu mỗi năm, nhân viên thường đồng ý với doanh nghiệp về các mục tiêu cần đạt được trong năm theo nhiều tiêu chí như doanh số (nếu là nhân viên kinh doanh), năng suất làm việc, các khóa tập huấn hoặc văn bằng cần hoàn tất... Hệ thống sẽ lưu lại các chỉ tiêu này và mỗi quý hoặc 6 tháng đơn vị sẽ kiểm tra kết quả hoạt động của viên chức, so sánh với chỉ tiêu và đưa ra chỉ tiêu cho thời đoạn tiếp theo.

Quản lý ngày nghỉ/vắng

Phân hệ này cho phép nhân sự kiểm tra số ngày phép và nghỉ còn lại trong năm, sau đó đăng ký xin nghỉ phép, nghỉ chế độ, vắng mặt... Hệ thống sẽ tự động gửi yêu cầu này đến người quản trị trực tiếp của viên chức để xin chấp nhận, sau đó gửi thông báo đồng ý ngược lại cho nhân viên, song song thông báo cho các nhân sự khác trong cùng nhóm biết. Hệ thống này được tích hợp với một hệ thống email nội bộ như Lotus Notes và các thông báo nói trên được hệ thống chuyển qua Lotus Notes để gửi đến hòm thư của các đối tượng.

Tính toán   lương   và chi phí

Lương thường gồm một số thành phần như sau: lương căn bản, các khoản được đơn vị thanh toán (allowance), các khoản khấu trừ vào lương (thí dụ như trong khoản 20% Bảo hiểm xã hội thì nhân sự đóng 5%, cơ quan đóng 15%), các phụ cấp làm thêm giờ...

Khi công ty có những người có thu nhập chịu thuế thì vấn đề tính lương khá phức tạp, vì theo chế độ thuế thu nhập cá nhân bây giờ, thuế suất được tính lũy tiến phân biệt theo nhiều loại đối tượng. Từng cấu phần của lương phải được xác định là thu nhập chịu thuế hay không chịu thuế để áp dụng công thức ăn nhập.

Việc tính toán thuế cho người có thu nhập cao là một việc phức tạp mà nhiều doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam thường phải thuê tham mưu. Một hệ thống PM được thiết kế tốt có thể giúp đơn vị tùng tiệm được đáng kể thời kì và công sức trong việc tính lương. Ngoài ra xây dựng hệ thống tính lương là một việc cần sự tham dự sâu của các chuyên gia về nhân lực và thuế.

Tính toán và quản trị thưởng

Đây cũng là một việc phức tạp và phụ thuộc tùy vào mỗi công ty. Bình thường, các doanh nghiệp dựa vào một số tiêu chí như doanh số đạt được, chất lượng công tác, thời gian làm việc, thâm niên, chức danh, nghĩa vụ... Để đưa ra một bảng tính số điểm thưởng cho các kỳ lễ tết, cuối năm... Việc theo dõi này nếu làm bằng tay sẽ không thể chi tiết và dễ dẫn đến tình trạng cào bằng, không khích lệ được những nhân sự có cố gắng vượt bậc. Sử dụng PM sẽ giúp việc theo dõi này trở thành chi tiết, xác thực và đều đặn.

Quản trị thời kì làm việc

Quản trị thời gian làm việc có thể từ đơn giản như một chế độ đánh giá giờ vào ra, đến một hệ thống phức tạp như trong một cơ quan luật hoặc kiểm toán cần theo dõi đến từng giờ nhân viên đang làm việc cho khách hàng nào (thường được gọi là quản trị 'timesheet').

Một hệ thống quản trị 'timesheet' tốt thường được thiết kế theo kiểu client-server hoặc giao diện web. Vào cuối tuần từng nhân viên sẽ tự khai báo (trên máy client) các công việc mình làm hàng ngày lên hệ thống, từng công việc này sẽ được gắn với một khách hàng/dự án cụ thể hoặc với một mã định trước nào đó (cho những việc không thúc đẩy trực tiếp đến khách hàng như đào tạo, nghiên cứu, họp nội bộ...). Các 'timesheet' này sẽ được tổng hợp qua mạng LAN/WAN hoặc intranet về CSDL chung trên server, làm cơ sở cho muôn ngàn báo cáo hữu dụng như báo cáo tổng hợp về số giờ toàn cơ quan sử dụng cho một khách hàng nào đó, hoặc các báo cáo phân tách về hiệu quả làm việc của viên chức.

Quản lý quỹ hưu trí

Các đơn vị lớn của nước ngoài đều có một quỹ hưu trí trong đó NLĐ đóng góp một phần (có tính biểu tượng) và công ty góp phần còn lại trong suốt quá trình NLĐ làm việc cho công ty, sau đó quỹ được dùng để trả lương hưu cho NLĐ. Quỹ hưu bổng này thường rất lớn, bởi thế các doanh nghiệp đều đưa vào đầu tư, tất nhiên với những điều kiện rất chặt chẽ để giảm thiểu rủi ro như đầu tư vào các trái phiếu chính phủ hoặc giấy má có giá của các doanh nghiệp hàng đầu trên toàn cầu... Nhiều đơn vị cũng cho phép viên chức được tham dự vào quá trình này và chọn lựa danh mục đầu tư mà họ muốn. Thông qua phân hệ quản trị quỹ lương hưu, cơ quan thông tin cho NLĐ biết số tiền NLĐ đã tích luỹ được trong quỹ hưu bổng và tình hình đầu tư của khoản tiền này.

Lời kết

Quản trị nhân sự một cách chuyên nghiệp cũng phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sinh sản. Đây vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật vì thúc đẩy đến nguồn vốn quan trọng nhất trong doanh nghiệp là con người. Một hệ thống phần mềm quản lý nhân viên tốt tuy không thể thay thế một Giám đốc nhân viên tinh tế, nhưng kiên cố sẽ cung cấp một dụng cụ hữu hiệu để   phòng nhân sự   khoa học hóa công tác hàng ngày.

Quantri.Vn

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Chồng 'ăn phở', ve vãn viên chức

Anh từng khóc lóc xin tôi miễn thứ khi bị phát hiện quan hệ tình dục với cô gái khác nhưng thói trăng hoa thì không bỏ được.





Tôi là người nữ giới năm nay 29 tuổi. Tôi có chồng và hai con, một trai, một gái. Hiện thời, tôi ở trong tâm cảnh rối bời, rất mong nhận được lời khuyên từ Anh chị.

Tôi và chồng lấy nhau đã hơn sáu năm, kinh tế gia đình tương đối ổn định. Chồng tôi là quản lý chi nhánh một nhà băng. Chồng tôi thường xuyên công tác xa nhà, cuối tuần mới về. Tôi cũng có công tác ổn định với thu nhập khá. Người ngoài nhìn vào thì kiểm tra gia đình tôi hạnh phúc và tôi cũng nghĩ như thế cho tới khi tôi phát hiện được một sự thực gây sốc.

Cách đây 2-3 tháng, tôi bàng hoàng phát hiện chồng mình quan hệ dục tình với một cô bạn gái. Khi đó, anh đã khóc lóc, cầu xin sự dung thứ của tôi. Vì hai con, tôi đã bỏ qua lỗi lầm cho anh. Thế mà mới đây tôi lại phát hiện ra anh mỗi ngày vẫn chat với một cô gái khác là viên chức với những lời lẽ yêu thương.

Tôi thực sự rất sốc nhưng anh nhất quyết khẳng định đó chỉ là những lời tán dóc trên mạng, rằng chưa vượt quá giới hạn nên không có lỗi với vợ. Tôi nghe những lời gượng nhẹ của anh mà cảm thấy thật đáng khinh. Tôi phải làm sao? Phải chăng những điều anh đang làm là không có lỗi với vợ? Tôi có nên vì con mà tiếp tục duy trì cuộc hôn nhân này?

Theo Ngôi Sao

 Đào tạo   nhân lực - hiểu cho đúng, tránh sai trái

Trong thời buổi kinh tế khó khăn như hiện này thì các cơ quan đang rất cần đến “nhân tài” – những người có đủ tài và đủ tâm huyết để sát cánh cùng công ty, chèo chống con thuyền cơ quan về đến đích. Do đó vấn đề đào tạo – hiểu nôm na là nâng cao năng lực cá nhân, bồi bổ thêm các phẩm chất năng lực để trở thành “anh tài” thực thụ thì đang được các chủ công ty rất quan hoài. Bên cạnh đó, nhiều nhà quản lý lại xem ngân sách huấn luyện là một tổn phí chứ không phải đầu tư, thấy công tác tập huấn là không cấp thiết. Và chúng tôi xin khẳng định lại lần nữa huấn luyện nhân lực là một khoản đầu tư chứ không phải là phí. Vậy đâu là căn nguyên dẫn đến nhiều công ty lại nghĩ đào tạo là một khoản tổn phí? Sau đây chúng tôi sẽ phân tích ba sai lầm khá phổ biến trong công tác đào tạo   nhân sự   .

1.  Kỹ năng đó nhân sự chưa biết, phải tập huấn cho biết.

   Đây là một ý nghĩ sai trái. Vì sao lại thế ? Để giảng giải cho nhận định này chúng tôi xin đưa ra một ví dụ : « đào tạo kỹ năng giao du » để mổ xẻ và phân tách cho Các bạn hiểu.

   Theo các chuyên gia WapoGroup, giao dịch vốn là một kỹ năng rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh. Và do đó khi cần tăng cường kỹ năng cho nhân sự, các nhà lãnh đạo nghĩ ngay tới việc tập huấn kỹ năng giao tiếp.

   Nhưng trên thực tại ở Việt Nam nói riêng và các nước phương Đông nói chung, vấn đề không phải là viên chức không biết kỹ năng giao tiếp mà là họ không chịu sử dụng khả năng giao dịch sẵn có và rất hữu hiệu của mình vào công việc.

WapoGroup đã chứng minh điều này trên gần 1.000 học viên bằng cách cho họ bán 50 cây tăm với giá 2.000 đồng/cây trong vòng 2 tiếng đồng hồ cho chí ít 5 khách hàng hoàn toàn xa lạ.

   Kết quả là trừ những học viên bỏ cuộc, không dám đi bán (khoảng 20%), còn lại 20% học viên bán được dưới 10 cây, 30% bán được từ 11 - 30 cây, 15% bán được 30 - 40 cây, 5% bán được 40 - 50 cây.
   Trừ một trường hợp duy nhất không biết cách giao thiệp, những học viên còn lại đều biểu hiện năng lực lắng tai, giao du và xây dựng được mối quan hệ tuyệt vời trong một khoảng thời gian khôn cùng ngắn.

   Thành ra, vấn đề không phải là huấn luyện cho nhân sự kỹ năng giao du, mà là tập huấn thái độ và xây dựng thói quen sử dụng khả năng giao thiệp vốn có cũng như những kỹ năng mềm khác của họ.
   Có thể nói, theo lối huấn luyện kỹ năng mềm "từ không biết đến biết" như bây giờ, các DN đã dần "rô bốt hóa" nhân sự, sự linh hoạt, uyển chuyển vốn có đang bị thế chỗ bởi những cách thức rập theo khuôn mẫu, khô cứng.

2. Sau khi huấn luyện viên chức sẽ làm tốt hơn

   Đây là một quan niệm khá sai trái. Vì trên thực tế là sau khi huấn luyện chỉ có một số ít nhân viên làm việc tốt lên, nhưng đa số cũng không lâu dài, một thời kì sau cũng quên không ứng dụng được những gì đã học vào công việc. Ấy là chưa nói đến rất nhiều người học không tới nơi tới chốn, hiểu không thấu đáo, sử dụng chắp vá làm công việc càng rối hơn.

   Tại sao lại như vậy? Vấn đề lằm ở chỗ là hồ hết những gì tập huấn cho viên chức là kiến thức, kỹ năng và nghĩ rằng họ sẽ áp dụng vào doanh nghiệp.

   Ý nghĩ ấy thật viển vông, vì muốn viên chức áp dụng thành công những gì đã học vào công tác thì phải có hai điều kiện : đủ năng lực áp dụng và muốn vận dụng.

Điều này chỉ xảy ra khi họ thấu hiểu vấn đề và nhiệt huyết với doanh nghiệp. Nhưng hầu như phần lớn viên chức chỉ học cho xong theo đề nghị và đi làm chỉ để hưởng   lương   , sự trống mái của tổ chức không thúc đẩy gì đến họ, không có chỗ này thì họ làm ở chỗ khác. Nói cách khác cơ quan đang tập huấn cái ngọn mà quên đi cái gốc, cái nền tảng. Tham khảo thêm bài viết: Ưu tiên nguyên tố văn hóa trong   tuyển dụng   nhân sự 

   Chính ý nghĩ sai lầm này nên công tác quản trị, xây dựng nội dung tập huấn của nhiều đơn vị làm chưa tốt nên đã khiến cho hiệu quả sau huấn luyện chưa cao tạo gánh nặng về phí tổn nên nhiều cơ quan vẫn chưa đặm đà, coi đó là một khoản đầu tư

3. Không kiểm tra được giảng viên và chương trình tập huấn

Bây chừ, việc kiểm tra và chọn lọc công ty và chương trình huấn luyện tại các DN cốt tử "ăn may chọn đại", bởi hầu như người làm công việc   đào tạo nhân sự   không có đủ năng lực để kiểm tra. Tuy nhiều DN thành lập hẳn ban chọn lựa, gọi thầu không dưới ba công ty, qua hai, ba vòng thuyết trình, xét ưng chuẩn nhưng bản tính chỉ là chọn lọc theo cảm tính: chọn vì tên tuổi trên truyền thông, vì thâm niên, vì có thiện cảm với giảng viên, vì bạn bè giới thiệu, vì "mác" nước ngoài, thấy chương trình có vẻ hay... Hi hữu thấy ai chọn vì hiểu rõ chương trình và năng lực giảng sư cùng với tính phù hợp với mục tiêu chiến lược của DN, ấy là chưa kể đến trường hợp DN chẳng có chiến lược gì cả.
Nhưng việc không hiểu rõ cũng không phải là vấn đề, vì muốn hiểu rõ thì phải có năng lực cao đến mức có thể làm thầy của giảng viên, mà nếu đủ năng lực làm thầy thì đã không phải mời thầy bên ngoài về dạy.

Vấn đề ở đây là không hiểu mà cứ tưởng mình hiểu, nhất định cho nhận định của mình là đúng mà không bỏ thời kì tìm hiểu kỹ như coi xét tính logic của chương trình, khai triển thí nghiệm trước hoặc thương lượng với công ty tập huấn để đưa ra những cam kết về kết quả, dẫn đến "đồng thau" mà tưởng "vàng thật", và trái lại.

Ba sai lầm trên xuất phát từ căn nguyên chủ chốt là người làm công việc viên chức mà không hiểu gì về tâm lý con người, người làm công việc đào tạo mà chẳng hiểu gì về huấn luyện.

Thế nên, muốn nâng cao kết quả đào tạo của DN Việt Nam hiện nay thì chỗ cần đào tạo đầu tiên phải là những người làm công việc viên chức, huấn luyện.

EduViet tổng hợp