Luân chuyển công tác đúng thời điểm - Human Capital

Luân chuyển công tác đúng thời điểm

Chuyên môn hóa đội ngũ nhân viên là nền tảng và mong muốn của bất kỳ hệ thống quản lý nào. Ở đầu thế kỷ 21 này, cũng như điều đã từng xảy ra vào đầu thế kỷ 20, khi quan niệm về chuyên môn hóa đã thay đổi và nhiệm vụ của doanh nghiệp ngày càng phức tạp, thì số lượng các ngành nghề cũng như vị trí công việc cũng phát triển không ngừng. Cùng lúc đó, người ta nhận thấy sự gia tăng của các đòi hỏi, nhu cầu cá nhân từ phía người lao động: họ không còn chấp nhận giậm chân tại chỗ, mà ấp ủ khát vọng vươn lên và phát triển chính mình.

Ngày nay, việc các nhân viên dự tính hay chuẩn bị thay đổi nghề nghiệp không còn làm ai ngạc nhiên. Nguyên nhân dẫn tới những ý nghĩ như vậy có thể rất nhiều: có những mối quan tâm hay sở thích mới, muốn học hỏi thêm nhiều kỹ năng và kiến thức trong khi không thể thực hiện việc này nếu vẫn giữ vị trí công việc hiện tại, muốn thăng tiến … Tuy nhiên, một lý do phổ biến hơn cả là mong muốn thử sức mình trong vai trò mới, tích lũy thêm các kinh nghiệm chuyên môn, tìm cơ hội khẳng định bản thân…Đôi khi quyết định thay đổi nghề nghiệp cũng có thể liên quan đến sự không hài lòng về mức thu nhập mà nhân viên kỳ vọng.

Tuy nhiên, ý định thay đổi là một phần của vấn đề, phần quan trọng hơn là quyết định về mặt quản lý và   nhân sự   trên cơ sở những mong muốn này. Không phải công ty nào cũng sẵn sàng trở thành nơi để nhân viên thử nghiệm những bước đi trên con đường hoạn lộ, nhưng có nhiều công ty chủ động tìm hiểu và “đón đầu” để đặt nhân viên của mình vào vị trí công việc mới theo khả năng và quyền lợi của họ. Trong trường hợp này sẽ có rất nhiều điều phụ thuộc vào bản thân nhân viên: anh ta cần hình dung rõ ràng, chính xác về động cơ và mong muốn thay đổi công việc, đồng thời phải có kinh nghiệm làm việc trong những dự án thành công ở vị trí hiện tại. Nguyên tắc chủ yếu để sự thay đổi có hiệu quả cao nhất và có lợi nhất cho cả doanh nghiệp cũng như nhân viên luôn là tính tự nguyện. Nếu bản người lao động không cảm thấy cần thiết, hoặc không quan tâm đến việc thay đổi này, thì sự “cưỡng chế” có thể gây ra những hậu quả xấu.

Trong tập thể nào cũng vậy, việc thông tin cho mọi người biết về nhiệm vụ và kết quả hoạt động của các thành viên luôn mang một ý nghĩa lớn. Ở các công ty có sự phối hợp giữa nhiều chuyên ngành khác nhau thì những thông tin như vậy được phổ biến rất nhanh chóng bằng những cách thức đơn giản nhất. Sự mở rộng của thị trường cùng đặc thù của những dự án kinh doanh hỗn hợp với sự tham gia của các nhân viên thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau đã tạo tiền đề cho sự thay đổi. Các đồng nghiệp cùng làm việc theo một dự án thường hay hỗ trợ lẫn nhau, vì thế nếu nhân viên phát hiện ra rằng chuyên môn mới trong nhóm hỗn hợp này thực sự thu hút, thì anh ta hoàn toàn có cơ hội thử nghiệm mình trong vai trò mới. Trên thực tế, khả năng xem xét công việc của người khác một cách gián tiếp mà không bị mê hoặc bởi ảo tưởng chính là nguồn gốc tạo nên động cơ nội tại của nhân viên trong việc chuyển sang vị trí công việc mới. Muốn vậy, lãnh đạo công ty cần đảm bảo sao cho nhân viên của mình luôn nhận được đầy đủ thông tin, cũng như có thể sắp xếp các thông tin nhận được một cách hợp lý nhất trên cơ sở quyền lợi của tập thể và của bản thân nhân viên đó.

Tại sao cần thử nghiệm?

Sự ra đi của những nhân viên giỏi chỉ vì anh ta không có cơ hội thăng tiến là một trong những nguyên nhân phổ biến nhất buộc các công ty phải dành sự quan tâm nhiều hơn đến việc cho phép nhân viên thay đổi vị trí làm việc của mình. Đây cũng là phần quan trọng trong chiến lược phát triển nhân sự ở những công ty biết chăm lo đến yếu tố con người và mong muốn giảm tỷ lệ thất thoát người tài. Có những lúc việc tự ban giám đốc đề xuất phương án thay đổi sẽ tốt hơn là đợi đến khi điều này trở thành hiển nhiên, bởi nếu nhân viên đã không còn cảm thấy hứng thú với công việc của mình vì phải ngồi tại đó quá lâu, thì lòng trung thành với công ty của anh ta cũng sẽ bị xói mòn và tất cả những cố gắng nhằm giữ chân anh ta chỉ là vô ích.

Tuy nhiên đó không phải là lý do duy nhất để luân chuyển nhân viên. Một con người, nếu trong thời gian dài phải thực hiện những công việc và nhiệm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt, sẽ đánh mất khả năng đánh giá tinh tường, sắc sảo, khách quan và lòng tự tin (có phần thừa thãi) có thể trở thành nguyên nhân của những sai lầm chết người. Sự thay đổi đúng lúc sẽ giúp nhân viên tích lũy được nhiều kinh nghiệm mới, công ty sẽ giữ được một nhân viên trung thành mà không cần   tuyển dụng   từ bên ngoài, còn vị trí làm việc cũ có thể để cho một nhân viên khác trong công ty đảm nhiệm.

Những quyết định “lưỡng toàn kỳ mỹ”

Lợi ích của việc luân chuyển đã rõ, các công ty chỉ còn phải chọn lựa cách thức tiến hành sao cho nhân viên cảm thấy hài lòng và thoải mái với công việc mới, trong khi quá trình hoạt động của doanh nghiệp không bị xáo trộn hay gián đoạn. Ở đây có một vài điểm cần lưu ý:

- Thứ nhất, công ty phải dự đoán trước việc thay đổi vị trí làm việc sẽ tác động thế nào đến nhân viên và liệu anh ta có thể làm việc tốt hơn không. Nếu các chỉ số về trình độ và kết quả công tác của nhân viên ở mức cao, thì tốt hơn cả là nên thăng chức cho anh ta; còn khi nhân viên có trình độ nhưng lại hoàn thành nhiệm vụ với một kết quả trung bình, thì có thể động cơ làm việc của anh ta đã không còn, vậy thì việc giao cho anh ta công việc khác sẽ thích hợp hơn cả.

- Thứ hai, việc luân chuyển vị trí làm việc của nhân viên ở các công ty lớn bao giờ cũng liên quan đến quá trình đánh giá nhân viên, trong khi ở các công ty nhỏ, nó cho phép giảm tỷ lệ thất thoát nhân viên và tăng cơ hội phát triển nghề nghiệp. Tuy nhiên, dù trong trường hợp nào thì điều quan trọng là lãnh đạo cần phải ủng hộ những nhân viên chấp nhận thay đổi vị trí công tác, vì quá trình này luôn tiềm ẩn những áp lực lớn. Khi đó, nhiệm vụ của bộ phận nhân sự là tạo điều kiện tối ưu để nhân viên nhanh chóng thích nghi với những đặc trưng của công việc mới.

- Thứ ba, sự chuyển đổi cần được diễn ra tuần tự theo từng bước, sao cho công việc hiện tại của nhân viên không bị ảnh hưởng tiêu cực trước khi anh ta hoàn toàn chuyển sang vị trí mới. Về bản chất, để thay đổi công việc, nhân viên phải tạm thời nhận về mình một trách nhiệm và khối lượng công việc lớn hơn, nên có thể coi đây là sự trả giá để tự khẳng định chính mình.

Những chi tiết rắc rối này cùng nhiều điều phức tạp khác xảy ra trong quá trình luân chuyển nhân viên không làm cho các công ty và nhân viên của họ nản lòng mà từ chối việc thay đổi vị trí công tác, đặc biệt khi điều này không chỉ là đòi hỏi bên trong của từng con người cụ thể, mà còn tạo ra ưu thế cạnh tranh mới cho chính doanh nghiệp.

(Quantri.Vn)

Đào tạo nội bộ, những khó khăn tồn tại

(HR) Trong khi các doanh nghiệp trên thế giới coi đào tạo như một chiến lược đầu tư quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh thì có nhiều doanh nghiệp Việt Nam coi đào tạo như một khoản chi phí cắt giảm càng nhiều càng tốt.

1 - Trong doanh nghiệp, công tác đào tạo có cần thiết hay không?

Sẽ có rất nhiều người trả lời “có" cho câu hỏi này, nhưng hành động của đa số trên thực tế lại đi theo chiều hướng ngược lại.

Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chưa có chiến lược đào tạo gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Kế hoạch đào tạo hàng năm cũng chưa có, hoặc có thì cũng rất sơ sài hình thức. Bức tranh trong nhiều doanh nghiệp hiện nay là: lãnh đạo không thực sự quan tâm đến công tác đào tạo, không có cán bộ phụ trách đào tạo, hoặc có thì cũng thiếu năng lực, kinh phí đào tạo quá hạn hẹp, không xác định được nhu cầu đào tạo của nhân viên, không có các biện pháp triển khai kế hoạch đào tạo, không đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo…

Nhiều giám đốc doanh nghiệp quan niệm đào tạo là trách nhiệm của xã hội. Họ chỉ   tuyển dụng   những cán bộ lành nghề, đã được đào tạo và biết làm việc. Nhưng thực tế đã chỉ ra rằng, chiến lược   tuyển dụng   thông minh cũng không thay thế được công tác đào tạo trong doanh nghiệp. Các nhà tuyển dụng khôn ngoan này thường xuyên gặp phải các vấn đề như: giá của những ứng viên giỏi ngày càng leo thang và không phải khi nào trên thị trường lao động cũng có sẵn những ứng viên phù hợp với yêu cầu của họ. Đặc biệt với những chuyên môn gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp, đào tạo phát triển   nhân sự   có sẵn bên trong doanh nghiệp thông thường là biện pháp tối ưu nhất.

Một thực tế mà chúng ta thừa nhận là chất lượng giáo dục đào tạo của Việt Nam chưa cao. Hầu hết các ứng viên mới ra trường đều cần đào tạo lại trước khi được chính thức giao việc. Điều này đúng cả với những ứng viên đã tốt nghiệp đại học và trên đại học. Nền giáo dục Việt Nam chịu nhiều ảnh hưởng phương pháp dạy học cơ bản của Châu Âu (tại Anh, người ta có thói quen đề cao những ngành học cơ bản, đồng thời hết sức coi thường ngành học mang tính thực hành, ví dụ như ngành công trình, trái lại ở Mỹ, phạm vi đào tạo Đại học rộng và mang tính hướng nghiệp hơn, ví dụ có cả ngành quản lý sân golf). Không một trường Đại học nào ở Việt Nam hướng tới thực tiễn của các ngành công nghiệp như ở Mỹ. Chính vì thế, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp làm việc trong các ngành công nghệ có tốc độ thay đổi nhanh, đều phải đào tạo bổ sung rất nhiều cho các nhân viên mới tuyển dụng, trước khi có thể chính thức giao việc cho họ.

Ai cũng biết, muốn có năng suất lao động cao thì phải có nhân viên giỏi. Một nhân viên văn phòng có khả năng đánh máy 60 từ/phút chắc chắn sẽ có năng suất lao động cao hơn nhân viên mổ cò trên bàn phím. Nhưng đa số trong chúng ta chỉ biết phàn nàn về sự kém cỏi của nhân viên mà không chịu nhận thức rằng, nếu được đào tạo tốt, họ sẽ khá hơn rất nhiều. Như trong trường hợp trên, chỉ sau hai tuần huấn luyện bài bản, một nhân viên văn phòng bất kỳ có thể đạt tới tốc độ 50 - 60 từ/phút.

2 - Tại sao công tác đào tạo trong doanh nghiệp khó triển khai?

Một số giám đốc thực sự nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo trong doanh nghiệp, nhưng than phiền là rất khó triển khai tốt công việc này. Quả thật có rất nhiều khó khăn như:

Không có cán bộ phụ trách đào tạo đủ năng lực: Nhiều doanh nghiệp không tiếc công sức săn lùng, sẵn sàng trả   lương   cao, nhưng cũng không tìm được nhân sự như ý. Hầu hết những ứng viên vào vị trí này, hiện có trên thị trường, chỉ đủ khả năng quản lý công tác đào tạo về mặt hành chính, trong khi chúng ta mong muốn là cán bộ phụ trách đào tạo phải có khả năng triển khai chính sách đào tạo của doanh nghiệp, có khả năng xây dựng chiến lược đào tạo, lập và triển khai kế hoạch đào tạo...

Khó bố trí được thời gian đào tạo: đa số các nhân viên trong các doanh nghiệp thành công, đều có kế hoạch công tác bận rộn tối đa. Hầu hết họ không có thời gian tham gia các khóa đào tạo tập trung, đặc biệt là các khóa tập trung dài ngày.

Kinh phí đào tạo eo hẹp

Nhân viên sau khi được đào tạo bỏ việc, chuyển cơ quan khác...

Những khó khăn nêu trên vẫn chưa phải là trở ngại lớn nhất. Các doanh nghiệp thực sự đã triển khai công tác đào tạo đều thừa nhận hai khó khăn to lớn sau đây:

Một là, làm thế nào để xác định đúng nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Thiếu, thừa hay sai đều mang lại thiệt hại cho doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp phải chỉ ra: ai, khi nào, cần đào tạo cái gì? Nhu cầu đào tạo phải gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp. Nó phải phục vụ cho chiến lược kinh doanh, góp phần đạt được các mục tiêu của từng giai đoạn cũng như tầm nhìn của doanh nghiệp.

Hai là, làm thế nào có thể tổ chức đáp ứng các nhu cầu trên một cách hiệu quả. Về nguyên tắc, trong nền kinh tế thị trường, chỉ cần có nhu cầu thì sẽ được đáp ứng. Tuy nhiên, trong thực tế, việc tổ chức đáp ứng các nhu cầu đào tạo cho một doanh nghiệp không dễ dàng. Bị giới hạn về tài chính, bị eo hẹp về thời gian, bị ràng buộc bởi thực tiễn, nhiều doanh nghiệp không tìm ra phương án đáp ứng các nhu cầu đào tạo. Các chương trình có sẵn của các trung tâm đào tạo thì không phù hợp. Thiết kế các chương trình dành riêng cho mỗi doanh nghiệp thì quá tốn kém. Khi nhu cầu đào tạo không đáp ứng một cách tốt nhất, thì hiệu quả của công tác đào tạo tất nhiên sẽ không cao.

3. Giải pháp?

Nhiều doanh nghiệp chọn đào tạo nội bộ như là một giải pháp hữu hiệu. Một mặt đào tạo nội bộ giải quyết được vấn đề kinh phí, mặt khác yếu tố đào tạo gắn liền được với thực tiễn doanh nghiệp được giải quyết tốt hơn rất nhiều. Tuy nhiên đào tạo nội bộ cũng vấp phải những rào cản riêng đó là: những giảng viên kiêm chức hay cán bộ quản lý cấp trung có thể rất giỏi về chuyên môn nhưng không được đào tạo bài bản về phương pháp truyền đạt, trong khi để đạt được hiệu quả cao, phương pháp giảng dạy được coi là yếu tố quan trọng hàng đầu.

Làm thế nào để tháo gỡ được khó khăn này?

Hiện nay trên thị trường có rất nhiều tổ chức đào tạo có chương trình đào tạo cho các giảng viên kiêm chức về phương pháp giảng dạy . Với một chi phí đầu tư vừa phải, thời gian linh hoạt, có thể yêu cầu thiết kế chương trình phù hợp với nhu cầu và đặc biệt là với công nghệ giảng dạy hiện đại, các giảng viên kiêm chức hoàn toàn có thể trở thành giảng viên chuyên nghiệp trong lĩnh vực của mình (Thậm chí có thể được TOT đào tạo để trở thành giảng viên trong các lĩnh vực như kỹ năng mềm hay kỹ năng quản lý lãnh đạo, một lĩnh vực đào tạo mà hiện nay các doanh nghiệp rất đang quan tâm)

Quantri.Vn